工业管理和一般管理
来源/作者：互联网 发布时间：2012年08月08日 阅读次数：次
企业的全部活动可分爲：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。不论企业大小、复杂还是简单，这六项活动总是存在的。
前五项活动（职能）都不负责制定企业的总经营计划，不负责建立社会组织，协调和调和各方面的力量和行动。这些活动并不等於技术职能的许可权，也不属於商业、财务、安全以及会计职能的许可权。它们组成了另一种职能，人们习惯叫它"管理"，而管理的职权和范围没有很好地确定。
计划、组织、协调和控制，毫无疑问是管理的一部分。这是否也包括指挥呢？当然不一定包括，我们可以另外研究。然而，由於以下原因我们决定把它并人管理：其一是属於管理责任的招聘、人员培训以及建立社会组织都同指挥密切相关；其二是指挥的大多数原则也就是管理的原则，管理与指挥是难以分开的，仅从研究方便的观点来说，把这两种活动合起来列有利；其三是这种组合有利於组成一个非常重要的职能，至少"技术职能"同样能引起和保持公衆的注意。
管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。因此可以理解，"管理"既不是一种独有的特权，也不是企业经理或企业领导人的个人责任。它同别的基本职能一样，是一种分配於领导人与整个组织成员之间的职能。管理职能与其他五个基本职能显然不一样。很重要的一点，是不要把管理"领导"混淆起来。
"领导"，就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，就是保证六项基本职能的顺利完成。"管理"，只是这六项职能中的一项，由领导保证其进行。但是，它在上层领导人的作用中占有那麽重要的位置，以至有时好像这作用就纯粹只是管理了。
我们已经认识到领导的任务包括行使和完成六项基本职能，如果这些职能中任何一项没有行使，企业就可能破産，至少将削弱。所以，在任何一个企业，它的人员都应该能够完成这六项基本职能。
我们还看到，一个大型企业高级人员最必需的能力是管理能力。可以肯定单一的技术教育适应不了企业的一般需要，即使工业企业也是如此。但当人们有成效地尽最大努力推广和改进技术知识的时候，我们的工业学校在爲未来的领导者提供商业、财务、管理和其他职能知识的方面，却什麽都没做，或几乎什麽都没做。管理甚至也没列人我们高等土木工程学校的教育大纲。爲什麽呢？
是不是人们没有认识到管理能力的重要性呢？不是。假定从工人中选拨一个工长，从工长中选拨一个车间主任，从工程师中选拨一个厂长时，从来就不是或几乎不是根据技术能力决定选拨。人们当然重视要有必要的技术能力，但在技术能力几乎相当的候选人中，人们总是选中那些具备较优的举止、权威、条理、组织及其它才能，也就是具备管理能力因素的人。
是不是这是因爲管理能力只能从业务实践中得到呢？我相信这是人们所提出的理由。但这是不成其爲理由的。实际上，管理能力可以也应该像技术能力一样首先在学校，然後在车间得到。
在我们的职业学校缺少管理教育的真正原因是由於缺乏有关管理的理论。没有理论就不可能有教育。然而，还没有从广泛的讨论中得出普遍承认的管理理论，并不缺少个人提出的理纷仓。但是，由於缺少普遍接受的泪团企，每个人都自以爲拥有最好的方法。在工厂、军队、家庭和国家中，我们到处可以看到在同一原则的含义下极爲矛盾的实际做法。
在技术领域内，一个领导人不可能违反某些已确定的规则而不失去自己的威信，而在管理的领域，他可以泰然地去做一些最令人恼火的事。对所使用的方法，并不能以方法本身来评价，而只能由其结果来评价，但这种结果往往很遥远，一般来说很难和它的原因联系起来。
如果存在一种得到公认的理论，已爲普遍的经验所检验过的一套原则、规则、方法和程式，那麽情况就完全不同了。原则并不缺乏。如果只需宣布原则就能使他们占统治地位的话，那麽我们到处都可以得到最好的管理了。谁没有听到过人们上百次地宣布权力、纪律、个人利益服从整体利益、统一领导。协调力量、计划等重要原则的必要性？
仅仅宣布原则是不够的。原则像灯塔的光芒一样，只是指引那些认识自己目的地而行进的人。一项原则若没有实现的具体办法就没有一点作用。
办法也并不缺少，而且数不胜数。但是，好的与坏的办法交织在一起，并不同时存在，这是由於缺乏管理理论才持续下来的结果。一般公衆没有能力来判断管理的行爲。所以，重要的是尽快建立一种管理理论。
如果某些工业方面的领导人决定阐述他们认爲最适合的企业发展的u和实现这些原则的最有利办法的个人见解，那麽管理理论的建立将不会太远也不会太难。通过比较和讨论，就会迅速取得明确的认识。但大多数重要领导人既没有时间也没有兴趣去撰写、通常他们既没留下理论也没留下门徒就销声匿迹了。因此不能太依靠这种来源。幸亏对建立一种理论提供有益的帮助不一定需要管理一个大型企业或进行一项杰出的研究。而最细小的评论只要提得中肯，都是有价值的，并且评论者的人数是无限的，我们希望：溪流一旦形成，就不再停止；问题在於去促成这股溪流的行进，啓发大衆讨论，就是此书的目的。我希望能从此産生一种理论，此外还必须解决教育的问题。每人或多或少都需要管理的知识。
在家庭和国家事务中，对管理能力的需要与事业的重要性必须相适应。对於个人来说，所处的地位越高，这种需要越大。因此，管理教育应该普及：在小学是初级的，中学稍广阔一些，在高等学校应是很发展的。这种教育不是爲了把所有学生都培养成好的管理者，而只要求管理教育起到像技术教育那样的作用。这主要是引导青年人理解并运用他们的经验教训。现在，初学者既没有管理理论，又没有方法，所以许多人在这方面一辈子都是初学者。
管理职能只是作爲社会组织的手段和工具。其他职能涉及原料和机器，而管理职能只彩珠便形用。
社会组织的健康和正常活动取决於某些条件，往往人们会将这些条件不加区别地称爲原则、规律和规则。我更喜欢用原则这个词，但应使它摆脱死板的概念。在管理方面，没有什麽死板和绝对的东西，这全部是尺度问题。在同样的条件下，我们几乎不两次使用同一原则，因爲应当注意到各种可变的条件，同样也应注意到人的不同和注意许多其他可变的因素。
因此，原则是灵活的，是可以适应於一切需要的，问题在於懂得使用它。这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是一个管理人的主要才能之一。管理原则可以有很多，并无限度。所有的加强社会组织或便利其发挥作用的管理规章和程式都属於原则，至少只要经验证明其够得上这个高度评价时，它就属於原则。事物状态的变化可以引起规章的变化，因爲後者是由前者决定的。
我在此列举我经常使用的一些管理原则：
（1）工作分工。这个劳动专业化的原则，旨在有利於集中活动，提高工效。
（2）职权与职责。职权是发号施令的权利和使人完全服从的权力。
（3）纪律。纪律是顺利地管理企业所绝对必需的，没有纪律，就不可能有企业的兴旺。
（4）统一指挥。雇员只应接受一个上级指令。
（5）统一指导。对於具有共同目标的一组活动只应有一个首脑，一个计划。
（6）个人利益服从整体利益。一个雇员的或一个群体的利益应服从组织的利益。
（7）人员的报酬。报酬应当公平，尽量做到工人与公司双方满意。
（8）集权。集权对组织很重要，它是组织工作的必然结果。
（9）等级链。等级链就是从最高权威至最低层人员的等级链。
（10）秩序。组织应按次序给每个人以一定的位置。每人都有他的位置。所有人都处於他们应处的位置。
（11）平等。平等和公道感遍及整个组织。
（12）人员任期的稳定。雇员适应其工作并能有效地工作都需要时间。
（13）主动性。在组织的各级人员中，主动性可以提高工作热情和干劲。
（14）集体精神。这个原则重视合作和维护各人相互之间的关系。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
前五项活动（职能）都不负责制定企业的总经营计划，不负责建立社会组织，协调和调和各方面的力量和行动。这些活动并不等於技术职能的许可权，也不属於商业、财务、安全以及会计职能的许可权。它们组成了另一种职能，人们习惯叫它"管理"，而管理的职权和范围没有很好地确定。
计划、组织、协调和控制，毫无疑问是管理的一部分。这是否也包括指挥呢？当然不一定包括，我们可以另外研究。然而，由於以下原因我们决定把它并人管理：其一是属於管理责任的招聘、人员培训以及建立社会组织都同指挥密切相关；其二是指挥的大多数原则也就是管理的原则，管理与指挥是难以分开的，仅从研究方便的观点来说，把这两种活动合起来列有利；其三是这种组合有利於组成一个非常重要的职能，至少"技术职能"同样能引起和保持公衆的注意。
管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。因此可以理解，"管理"既不是一种独有的特权，也不是企业经理或企业领导人的个人责任。它同别的基本职能一样，是一种分配於领导人与整个组织成员之间的职能。管理职能与其他五个基本职能显然不一样。很重要的一点，是不要把管理"领导"混淆起来。
"领导"，就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，就是保证六项基本职能的顺利完成。"管理"，只是这六项职能中的一项，由领导保证其进行。但是，它在上层领导人的作用中占有那麽重要的位置，以至有时好像这作用就纯粹只是管理了。
我们已经认识到领导的任务包括行使和完成六项基本职能，如果这些职能中任何一项没有行使，企业就可能破産，至少将削弱。所以，在任何一个企业，它的人员都应该能够完成这六项基本职能。
我们还看到，一个大型企业高级人员最必需的能力是管理能力。可以肯定单一的技术教育适应不了企业的一般需要，即使工业企业也是如此。但当人们有成效地尽最大努力推广和改进技术知识的时候，我们的工业学校在爲未来的领导者提供商业、财务、管理和其他职能知识的方面，却什麽都没做，或几乎什麽都没做。管理甚至也没列人我们高等土木工程学校的教育大纲。爲什麽呢？
是不是人们没有认识到管理能力的重要性呢？不是。假定从工人中选拨一个工长，从工长中选拨一个车间主任，从工程师中选拨一个厂长时，从来就不是或几乎不是根据技术能力决定选拨。人们当然重视要有必要的技术能力，但在技术能力几乎相当的候选人中，人们总是选中那些具备较优的举止、权威、条理、组织及其它才能，也就是具备管理能力因素的人。
是不是这是因爲管理能力只能从业务实践中得到呢？我相信这是人们所提出的理由。但这是不成其爲理由的。实际上，管理能力可以也应该像技术能力一样首先在学校，然後在车间得到。
在我们的职业学校缺少管理教育的真正原因是由於缺乏有关管理的理论。没有理论就不可能有教育。然而，还没有从广泛的讨论中得出普遍承认的管理理论，并不缺少个人提出的理纷仓。但是，由於缺少普遍接受的泪团企，每个人都自以爲拥有最好的方法。在工厂、军队、家庭和国家中，我们到处可以看到在同一原则的含义下极爲矛盾的实际做法。
在技术领域内，一个领导人不可能违反某些已确定的规则而不失去自己的威信，而在管理的领域，他可以泰然地去做一些最令人恼火的事。对所使用的方法，并不能以方法本身来评价，而只能由其结果来评价，但这种结果往往很遥远，一般来说很难和它的原因联系起来。
如果存在一种得到公认的理论，已爲普遍的经验所检验过的一套原则、规则、方法和程式，那麽情况就完全不同了。原则并不缺乏。如果只需宣布原则就能使他们占统治地位的话，那麽我们到处都可以得到最好的管理了。谁没有听到过人们上百次地宣布权力、纪律、个人利益服从整体利益、统一领导。协调力量、计划等重要原则的必要性？
仅仅宣布原则是不够的。原则像灯塔的光芒一样，只是指引那些认识自己目的地而行进的人。一项原则若没有实现的具体办法就没有一点作用。
办法也并不缺少，而且数不胜数。但是，好的与坏的办法交织在一起，并不同时存在，这是由於缺乏管理理论才持续下来的结果。一般公衆没有能力来判断管理的行爲。所以，重要的是尽快建立一种管理理论。
如果某些工业方面的领导人决定阐述他们认爲最适合的企业发展的u和实现这些原则的最有利办法的个人见解，那麽管理理论的建立将不会太远也不会太难。通过比较和讨论，就会迅速取得明确的认识。但大多数重要领导人既没有时间也没有兴趣去撰写、通常他们既没留下理论也没留下门徒就销声匿迹了。因此不能太依靠这种来源。幸亏对建立一种理论提供有益的帮助不一定需要管理一个大型企业或进行一项杰出的研究。而最细小的评论只要提得中肯，都是有价值的，并且评论者的人数是无限的，我们希望：溪流一旦形成，就不再停止；问题在於去促成这股溪流的行进，啓发大衆讨论，就是此书的目的。我希望能从此産生一种理论，此外还必须解决教育的问题。每人或多或少都需要管理的知识。
在家庭和国家事务中，对管理能力的需要与事业的重要性必须相适应。对於个人来说，所处的地位越高，这种需要越大。因此，管理教育应该普及：在小学是初级的，中学稍广阔一些，在高等学校应是很发展的。这种教育不是爲了把所有学生都培养成好的管理者，而只要求管理教育起到像技术教育那样的作用。这主要是引导青年人理解并运用他们的经验教训。现在，初学者既没有管理理论，又没有方法，所以许多人在这方面一辈子都是初学者。
管理职能只是作爲社会组织的手段和工具。其他职能涉及原料和机器，而管理职能只彩珠便形用。
社会组织的健康和正常活动取决於某些条件，往往人们会将这些条件不加区别地称爲原则、规律和规则。我更喜欢用原则这个词，但应使它摆脱死板的概念。在管理方面，没有什麽死板和绝对的东西，这全部是尺度问题。在同样的条件下，我们几乎不两次使用同一原则，因爲应当注意到各种可变的条件，同样也应注意到人的不同和注意许多其他可变的因素。
因此，原则是灵活的，是可以适应於一切需要的，问题在於懂得使用它。这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是一个管理人的主要才能之一。管理原则可以有很多，并无限度。所有的加强社会组织或便利其发挥作用的管理规章和程式都属於原则，至少只要经验证明其够得上这个高度评价时，它就属於原则。事物状态的变化可以引起规章的变化，因爲後者是由前者决定的。
我在此列举我经常使用的一些管理原则：
（1）工作分工。这个劳动专业化的原则，旨在有利於集中活动，提高工效。
（2）职权与职责。职权是发号施令的权利和使人完全服从的权力。
（3）纪律。纪律是顺利地管理企业所绝对必需的，没有纪律，就不可能有企业的兴旺。
（4）统一指挥。雇员只应接受一个上级指令。
（5）统一指导。对於具有共同目标的一组活动只应有一个首脑，一个计划。
（6）个人利益服从整体利益。一个雇员的或一个群体的利益应服从组织的利益。
（7）人员的报酬。报酬应当公平，尽量做到工人与公司双方满意。
（8）集权。集权对组织很重要，它是组织工作的必然结果。
（9）等级链。等级链就是从最高权威至最低层人员的等级链。
（10）秩序。组织应按次序给每个人以一定的位置。每人都有他的位置。所有人都处於他们应处的位置。
（11）平等。平等和公道感遍及整个组织。
（12）人员任期的稳定。雇员适应其工作并能有效地工作都需要时间。
（13）主动性。在组织的各级人员中，主动性可以提高工作热情和干劲。
（14）集体精神。这个原则重视合作和维护各人相互之间的关系。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
咨询电话：13274045896
服务传真：023-67015863
电子邮箱：newlean@5sgl.com
在线咨询：
