精益生产方式
来源/作者：网络 发布时间：2012年08月16日 阅读次数：次
日本製造的工業品曾因品質低劣，在歐美只能擺在地攤上賣。但隨後他們發明了“5S管理法”，養成了“認真對待每一件小事，有規定按規定做”的工作作風，從此徹底改變了日本人，爲生産世界一流品質的産品奠定了堅實的基礎。
一切都處在管理之中
——肖智軍談5S管理
整理編輯：CHUGE
走進海爾的車間，許多企業界人士都會被那裏的整潔、井然有序所折服，對於那些一遇領導視察或檢查團光臨，就要發動大掃除來“迎接”的企業而言，這樣的場景更是認人羡慕。這裏面就有5S的貢獻，只不過，海爾在5S的基礎上有加了一個“安全（Safety）”,稱爲“6S”。海爾的車間裏還專門設有醒目的“6S大腳印”，這是專門用來總結6S經驗的場所，足見海爾人對6S的重視程度。
深圳3A企管顧問有限公司總經理肖智軍先生擁有豐富的日資企業現場管理經驗，致力於研究和推廣5S管理，並編撰了以實用著稱的《5S活動推行實務》一書。
5S是現場管理的基石。5S可營造出一個“對”、“錯”一目了然的環境，使得每個人必須約束自己的行爲，久而久之就能實實在在地提升人的品質。
您經常提到一句話——“99%的中國企業應該實施5S”，爲什麽？
這句話其實是一位企業老總在接受5S專案諮詢，看到現場變化、人員意識變化之後的有感而發。衆所周知，國內企業一直強調文明生産，其目的是希望企業有乾淨、整潔的良好工作環境。日本企業一直堅持做5S，規範現場、現物。幾十年下來，我們國內的企業髒亂現象幾乎隨處可見，有規定不按規定去做，隨心所欲的現象司空見慣。反觀日本企業，我在1993年第一次去日本時，所參觀的企業無論是寫字樓還是工廠，真是窗明几淨，現場乾淨、整潔，給人感覺是一切都處於管理中。同樣的初衷，幾十年下來中日企業現場管理之差距可用天壤之別來形容。有學員曾經問我“爲什麽會這樣？”，我總結出兩點原因：
第一，定位不同。國內許多企業管理者將整潔、清爽認爲是衛生問題，與生産是兩回事。既然是兩回事，自然工作忙時可以放在一邊。或者當有上級領導來檢查工作時臨時來一次全面的大掃除，做給別人看。而日本企業管理者認爲5S是現場管理之基石,5S做不好的企業不可能成爲優秀的企業，因此將堅持5S管理作爲重要的經營原則。
第二，方法不同。國內許多企業熱衷於口號、標語、文件的宣傳及短暫的活動（運動），似乎相信在廠區多樹立一些諸如“員工十大守則”就能改變一個人，提升人的品質。我們根本就不能指望天天在一個沒有行爲約束、在工作細節上可以隨心所欲、髒亂的現場環境中工作的人，能具有認真對待每一件小事的優良的工作作風。這種沒有結合日常工作的空洞口號、運動，對提升人的品質幾乎沒有任何幫助。反觀世界優秀企業，把5S看做現場管理必須具備的基礎管理技術。5S明確具體做法，什麽物品放在哪里、如何放置、數量多少合適、如何標識等等，簡單有效，且融入到日常工作中。5S既是一種管理文化，同時也是現場科學管理的基礎。每天都在一個“對”、“錯”一目了然的環境中工作，使得每個人必須約束自己的行爲，久而久之就能實實在在地提升人的品質。
中國正在成爲一個“世界工廠”，做爲生産型企業，光靠目前低價的人力成本是無法長期與人競爭的。必須通過提升人的品質及灌輸科學的管理思想培養出良好的工作作風。海爾總裁張瑞敏關於人的品質有一段精彩的論述：“如果訓練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最後索性不擦了”，“中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成爲落後的頑症”。上世紀40、50年代以前，日本製造的工業品因品質低劣，在歐美也只能擺在地攤上賣。但他們發明了5S管理方法，徹底改變了日本人，養成了“認真對待每一件小事，有規定按規定做”的工作作風，這種作風對生産世界一流品質的産品是不可或缺的。因此，我認爲中國企業如果想與國外企業競爭，應該像海爾一樣大力推行5S管理，提升人的品質。
一般企業管理人員對5S的認識存在兩大誤區：一是將5S理解爲大掃除; 二是沒有認識到5S的最終目的在於提升人的品質。
5S的實施使許多企業的管理水平得到了提升。然而，也有部分企業推行5S未能取得成功，其中主要原因或許是對5S沒有正確認識和理解。在您看來，一般企業管理人員對5S的認識有哪些誤區？
目前主要存在的誤區有2點。第一，將5S理解爲大掃除。去年10月在青島的“現代企業現場管理與改善培訓班”上，某企業領導說道：我們企業1992年就開始推行5S，只推了一年，因效果不好而終止。2000年又推行了1年，還是沒能推下去，這次聽完肖老師的講課後，才知道5S管理中的許多方法、技巧我們根本沒有使用，推行程序控制不當，對5S的精髓完全沒有把握住，結果最後推成了大掃除。第二，沒有認識到5S的最終目的是提升人的品質。這些品質包括：革除馬虎之心，養成凡事認真的習慣（認認真真地對待工作中的每一件“小事” ）、遵守規定的習慣、自覺維護工作環境整潔明瞭的良好習慣、文明禮貌的習慣。國內目前許多企業管理者只是把5S認爲是一種能讓現場乾淨、整潔的管理工具，完全不瞭解5S的最終目的是提升人的品質，因此，認爲5S可有可無，沒有什麽特別的地方。在這種意識下，推行5S的效果可想而知。
您本人對5S認識是否也經歷了一個逐漸形成和轉變過程？
我於1991年有幸進入全球500強之一的理光公司，當踏入公司大門的那一刻起，就有與我以前接觸的工廠完全不同的感受，乾淨、整潔、各種標識一目了然，根本看不到髒亂的現象，一切井井有條。比如個人工具箱中，在工具的放置處將工具的形狀畫出來，任何人一看就知道此處應該放什麽，有沒有物品丟失；用一條斜線給文件夾定位，當文件夾位置擺放不正確時，任何人都十分清楚。真讓我耳目一新。雖然曾經懷疑過是否需要這麽“小題大做”，但隨著時間的推移，逐漸體會到一個一目了然的工作環境，就是一個有約束、能自我提升的環境，能培養良好的工作習慣：規範、效率、遵守規定。人造環境、環境育人。通過5S的推行，也體驗到了工作光有認真、努力是遠遠不夠的，工作方法非常重要。比如，以前經常發生工人搞錯品種的現象，在使用目視管理用不同的顔色紙做檢查表後，此種錯誤的現象極少發生。此外，在理光工作的同時，到許多供應商指導工作，看到不良的現場所造成的效率、品質、成本、精神、形象等損失時，更加體會到5S管理之重要性。
總體來說，5S帶來的影響有：提升人的品質、提升企業形象、提高效率、構築工作（産品）品質保證的基礎、減少浪費、創造安全的工作場所、營造令人心情愉快的工作環境等7大方面。5S是工人、幹部、企業“3贏”的管理活動。
總結以前的推行和應用經驗，您認爲5S的推行可給企業帶來哪些變化？
有效地推行5S，能在以下7個方面帶來良好的影響：提升人的品質、提升企業形象、提高效率、構築工作（産品）品質保證的基礎、減少浪費、創造安全的工作場所、營造令人心情愉快的工作環境。完全可以這麽說：5S是工人、幹部、企業“3贏”的管理活動。
我們在昆明某企業進行5S輔導時，當看到倉庫管理員十分辛苦地查找各種半成品的尾數箱時，我們建議明確規定紅色箱裝不合格品、綠色箱裝合格品、黃色箱裝尾數，花了一周時間對整個工廠內的紅、黃、綠色箱進行調整後，對尾數箱一目了然，既減少了尋找的時間，又不容易混淆合格品與不合格品。
另外，在2001年5月國內許多媒體報道了這樣一件事：美國某汽車權威機構將全世界小汽車分爲16類，每類評出1款品質最好的車，結果16款最高品質的車中日本獨佔10款！品質管理的基礎是現場管理，而現場管理的基礎是5S管理。許多管理專家認爲日本工業成功的因素中有2點非常重要，5S與QCC(品質管理圈)。5S解決了人的品質問題，養成了日本人有規定按規定去做的良好的工作作風；而QCC則最大限度地發掘出了全員的智慧。我還想說明的一點是，只要理解了5S的最終目的是提升人的品質的話，除了工廠需要5S，醫院、學校、百貨商場、行政事業單位也非常需要5S。香港政府在全社會推行5S方面就已經開始了卓有成效的努力。
5S只是現場管理的基礎工程。建議5S之後再導入TPM（全面生産管理）、TCM（全面成本管理）、JIT（精益生産）、MBO（目標管理）及ERP（企業資源計劃）。
要成功實施5S，企業應注意哪些問題？
第一，5S推行辦公室在推行過程中扮演者重要角色，應該由有一定威望、協調能力強的中高層領導出任辦公室主任。此外，如果請顧問輔導推行，應注意避開生産旺季及人事大變動時期。
第二，如果自己推行，那麽全方位整體的實施、有計劃的程序控制是非常重要的。3A公司倡導樣板區先行、通過樣板區的變化引導幹部工人主動接受5S，並在適當時間有計劃地導入紅牌作戰、目視管理、日常確認制度、5S考評制度、5S競賽等，在形式化、行事化、習慣化的過程中逐步樹立全員良好的工作作風與科學的管理意識。
第三，最高領導必須樹立5S管理是現場管理的基礎的理念，要年年講、月月講，並且要有計劃、有步驟地逐步深化現場管理活動，提升現場管理水平。“進攻是最好的防守”，在管理上也是如此，必須經常有新的、更高層次的理念、體系、方法的導入才能保持企業的活力。畢竟5S只是現場管理的基礎工程，根據國內大多數企業的現場管理水平，建議5S之後導入TPM（全面生産管理）、TCM（全面成本管理）及JIT（精益生産）、MBO（目標管理）、ERP（企業資源計劃）。順便說一點，在理光運行多年ERP的經驗及接觸國內衆多企業實施ERP的結果，我認爲在許多現場管理基礎沒有構築、幹部的科學管理意識沒有樹立之前，盲目花錢導入ERP必定事倍功半，甚至失敗，因爲ERP不僅僅是一軟體管理工具，更是一種管理思想、一種管理文化。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
一切都處在管理之中
——肖智軍談5S管理
整理編輯：CHUGE
走進海爾的車間，許多企業界人士都會被那裏的整潔、井然有序所折服，對於那些一遇領導視察或檢查團光臨，就要發動大掃除來“迎接”的企業而言，這樣的場景更是認人羡慕。這裏面就有5S的貢獻，只不過，海爾在5S的基礎上有加了一個“安全（Safety）”,稱爲“6S”。海爾的車間裏還專門設有醒目的“6S大腳印”，這是專門用來總結6S經驗的場所，足見海爾人對6S的重視程度。
深圳3A企管顧問有限公司總經理肖智軍先生擁有豐富的日資企業現場管理經驗，致力於研究和推廣5S管理，並編撰了以實用著稱的《5S活動推行實務》一書。
5S是現場管理的基石。5S可營造出一個“對”、“錯”一目了然的環境，使得每個人必須約束自己的行爲，久而久之就能實實在在地提升人的品質。
您經常提到一句話——“99%的中國企業應該實施5S”，爲什麽？
這句話其實是一位企業老總在接受5S專案諮詢，看到現場變化、人員意識變化之後的有感而發。衆所周知，國內企業一直強調文明生産，其目的是希望企業有乾淨、整潔的良好工作環境。日本企業一直堅持做5S，規範現場、現物。幾十年下來，我們國內的企業髒亂現象幾乎隨處可見，有規定不按規定去做，隨心所欲的現象司空見慣。反觀日本企業，我在1993年第一次去日本時，所參觀的企業無論是寫字樓還是工廠，真是窗明几淨，現場乾淨、整潔，給人感覺是一切都處於管理中。同樣的初衷，幾十年下來中日企業現場管理之差距可用天壤之別來形容。有學員曾經問我“爲什麽會這樣？”，我總結出兩點原因：
第一，定位不同。國內許多企業管理者將整潔、清爽認爲是衛生問題，與生産是兩回事。既然是兩回事，自然工作忙時可以放在一邊。或者當有上級領導來檢查工作時臨時來一次全面的大掃除，做給別人看。而日本企業管理者認爲5S是現場管理之基石,5S做不好的企業不可能成爲優秀的企業，因此將堅持5S管理作爲重要的經營原則。
第二，方法不同。國內許多企業熱衷於口號、標語、文件的宣傳及短暫的活動（運動），似乎相信在廠區多樹立一些諸如“員工十大守則”就能改變一個人，提升人的品質。我們根本就不能指望天天在一個沒有行爲約束、在工作細節上可以隨心所欲、髒亂的現場環境中工作的人，能具有認真對待每一件小事的優良的工作作風。這種沒有結合日常工作的空洞口號、運動，對提升人的品質幾乎沒有任何幫助。反觀世界優秀企業，把5S看做現場管理必須具備的基礎管理技術。5S明確具體做法，什麽物品放在哪里、如何放置、數量多少合適、如何標識等等，簡單有效，且融入到日常工作中。5S既是一種管理文化，同時也是現場科學管理的基礎。每天都在一個“對”、“錯”一目了然的環境中工作，使得每個人必須約束自己的行爲，久而久之就能實實在在地提升人的品質。
中國正在成爲一個“世界工廠”，做爲生産型企業，光靠目前低價的人力成本是無法長期與人競爭的。必須通過提升人的品質及灌輸科學的管理思想培養出良好的工作作風。海爾總裁張瑞敏關於人的品質有一段精彩的論述：“如果訓練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最後索性不擦了”，“中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成爲落後的頑症”。上世紀40、50年代以前，日本製造的工業品因品質低劣，在歐美也只能擺在地攤上賣。但他們發明了5S管理方法，徹底改變了日本人，養成了“認真對待每一件小事，有規定按規定做”的工作作風，這種作風對生産世界一流品質的産品是不可或缺的。因此，我認爲中國企業如果想與國外企業競爭，應該像海爾一樣大力推行5S管理，提升人的品質。
一般企業管理人員對5S的認識存在兩大誤區：一是將5S理解爲大掃除; 二是沒有認識到5S的最終目的在於提升人的品質。
5S的實施使許多企業的管理水平得到了提升。然而，也有部分企業推行5S未能取得成功，其中主要原因或許是對5S沒有正確認識和理解。在您看來，一般企業管理人員對5S的認識有哪些誤區？
目前主要存在的誤區有2點。第一，將5S理解爲大掃除。去年10月在青島的“現代企業現場管理與改善培訓班”上，某企業領導說道：我們企業1992年就開始推行5S，只推了一年，因效果不好而終止。2000年又推行了1年，還是沒能推下去，這次聽完肖老師的講課後，才知道5S管理中的許多方法、技巧我們根本沒有使用，推行程序控制不當，對5S的精髓完全沒有把握住，結果最後推成了大掃除。第二，沒有認識到5S的最終目的是提升人的品質。這些品質包括：革除馬虎之心，養成凡事認真的習慣（認認真真地對待工作中的每一件“小事” ）、遵守規定的習慣、自覺維護工作環境整潔明瞭的良好習慣、文明禮貌的習慣。國內目前許多企業管理者只是把5S認爲是一種能讓現場乾淨、整潔的管理工具，完全不瞭解5S的最終目的是提升人的品質，因此，認爲5S可有可無，沒有什麽特別的地方。在這種意識下，推行5S的效果可想而知。
您本人對5S認識是否也經歷了一個逐漸形成和轉變過程？
我於1991年有幸進入全球500強之一的理光公司，當踏入公司大門的那一刻起，就有與我以前接觸的工廠完全不同的感受，乾淨、整潔、各種標識一目了然，根本看不到髒亂的現象，一切井井有條。比如個人工具箱中，在工具的放置處將工具的形狀畫出來，任何人一看就知道此處應該放什麽，有沒有物品丟失；用一條斜線給文件夾定位，當文件夾位置擺放不正確時，任何人都十分清楚。真讓我耳目一新。雖然曾經懷疑過是否需要這麽“小題大做”，但隨著時間的推移，逐漸體會到一個一目了然的工作環境，就是一個有約束、能自我提升的環境，能培養良好的工作習慣：規範、效率、遵守規定。人造環境、環境育人。通過5S的推行，也體驗到了工作光有認真、努力是遠遠不夠的，工作方法非常重要。比如，以前經常發生工人搞錯品種的現象，在使用目視管理用不同的顔色紙做檢查表後，此種錯誤的現象極少發生。此外，在理光工作的同時，到許多供應商指導工作，看到不良的現場所造成的效率、品質、成本、精神、形象等損失時，更加體會到5S管理之重要性。
總體來說，5S帶來的影響有：提升人的品質、提升企業形象、提高效率、構築工作（産品）品質保證的基礎、減少浪費、創造安全的工作場所、營造令人心情愉快的工作環境等7大方面。5S是工人、幹部、企業“3贏”的管理活動。
總結以前的推行和應用經驗，您認爲5S的推行可給企業帶來哪些變化？
有效地推行5S，能在以下7個方面帶來良好的影響：提升人的品質、提升企業形象、提高效率、構築工作（産品）品質保證的基礎、減少浪費、創造安全的工作場所、營造令人心情愉快的工作環境。完全可以這麽說：5S是工人、幹部、企業“3贏”的管理活動。
我們在昆明某企業進行5S輔導時，當看到倉庫管理員十分辛苦地查找各種半成品的尾數箱時，我們建議明確規定紅色箱裝不合格品、綠色箱裝合格品、黃色箱裝尾數，花了一周時間對整個工廠內的紅、黃、綠色箱進行調整後，對尾數箱一目了然，既減少了尋找的時間，又不容易混淆合格品與不合格品。
另外，在2001年5月國內許多媒體報道了這樣一件事：美國某汽車權威機構將全世界小汽車分爲16類，每類評出1款品質最好的車，結果16款最高品質的車中日本獨佔10款！品質管理的基礎是現場管理，而現場管理的基礎是5S管理。許多管理專家認爲日本工業成功的因素中有2點非常重要，5S與QCC(品質管理圈)。5S解決了人的品質問題，養成了日本人有規定按規定去做的良好的工作作風；而QCC則最大限度地發掘出了全員的智慧。我還想說明的一點是，只要理解了5S的最終目的是提升人的品質的話，除了工廠需要5S，醫院、學校、百貨商場、行政事業單位也非常需要5S。香港政府在全社會推行5S方面就已經開始了卓有成效的努力。
5S只是現場管理的基礎工程。建議5S之後再導入TPM（全面生産管理）、TCM（全面成本管理）、JIT（精益生産）、MBO（目標管理）及ERP（企業資源計劃）。
要成功實施5S，企業應注意哪些問題？
第一，5S推行辦公室在推行過程中扮演者重要角色，應該由有一定威望、協調能力強的中高層領導出任辦公室主任。此外，如果請顧問輔導推行，應注意避開生産旺季及人事大變動時期。
第二，如果自己推行，那麽全方位整體的實施、有計劃的程序控制是非常重要的。3A公司倡導樣板區先行、通過樣板區的變化引導幹部工人主動接受5S，並在適當時間有計劃地導入紅牌作戰、目視管理、日常確認制度、5S考評制度、5S競賽等，在形式化、行事化、習慣化的過程中逐步樹立全員良好的工作作風與科學的管理意識。
第三，最高領導必須樹立5S管理是現場管理的基礎的理念，要年年講、月月講，並且要有計劃、有步驟地逐步深化現場管理活動，提升現場管理水平。“進攻是最好的防守”，在管理上也是如此，必須經常有新的、更高層次的理念、體系、方法的導入才能保持企業的活力。畢竟5S只是現場管理的基礎工程，根據國內大多數企業的現場管理水平，建議5S之後導入TPM（全面生産管理）、TCM（全面成本管理）及JIT（精益生産）、MBO（目標管理）、ERP（企業資源計劃）。順便說一點，在理光運行多年ERP的經驗及接觸國內衆多企業實施ERP的結果，我認爲在許多現場管理基礎沒有構築、幹部的科學管理意識沒有樹立之前，盲目花錢導入ERP必定事倍功半，甚至失敗，因爲ERP不僅僅是一軟體管理工具，更是一種管理思想、一種管理文化。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
咨询电话：13274045896
服务传真：023-67015863
电子邮箱：newlean@5sgl.com
在线咨询：
