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设备设施科管理交流材料(TPM组)
来源:未知 2013年03月28日 阅读:
        一、首先说说我们有没有理由不自信?
  公司近几年对设备的不重视,以及国内大环境对维修领域的边缘化,造成了科内同事、公司设备系统人员的心态萎缩,表现在:遇到问题总感觉自己是被告,而不是主动的职能管理者,丧失自信;认为维修领域没有发展,而不愿意从事维修,人员连续大量分流等。
  其实,从如下几个角度来讲,我们没有理由不自信:
  1、我们是公司绝大部分固定资产(设备工装、建筑设施)的管理部门,公司除了人(人事)、流动资产(财务、规划),就是固定资产(技术部设备设施),我们可发挥作用的空间很大。
  2、设备技术程度和效率是公司生产能力的决定性要素,它关联着产量能力、质量、工艺、安全等多个领域,从技术主导和设备过程管理角度,我们都是必要的要素。
  3、维修下车间,表面上是削弱了设备科的职能,但车间越多,人员越分散,从系统的角度,为高效率的整合设备系统资源,就越显设备体系集中管理、指导的重要。
  所以,我们没有理由不自信,问题的关键不是公司是否重视,而是我们要思考做什么?怎样去做?
  二、关于设备设施科的定位
  事实上,远峰科长的一句话,概括了设备设施科今后的走向,就是:指导、服务、协调、管理。
  二工厂的建立,让我们认识到公司当初维修下车间的决策是对的。随着公司三、四、五工厂,长齿、二发、红旗等外部工厂的逐步建立,面对越来越多的车间和设备,维修作业层想集中管理也几乎不再可能。这种客观形势的逐步明朗,我们的业务方向也就明朗起来了。
  概括起来,不外乎是:
  1、设备设施资源管理。即设备工装、能源、土建设施的有效管理,使资源发挥最大效益。
  2、技术支撑。包括生准、改造、更新过程的技术引进,技术标准规范的制定,公司维修人员育成以形成可持续造血的能力,以及重大设备技术问题的解决。
  这样两个核心支柱。
  那么我们的定位就应该是:
  立足全公司角度,规划和制定技术、管理流程标准,面向所有使用设备设施资源的工厂、部门,进行指导、服务、协调、管理,使设备设施资源持续发挥最大效率。
  三、主营业务
  (一)现阶段主营业务
  我们理解,设备设施科的主营业务方向应该是:
  1、设备工装管理
  包括流程、标准制定,资产管理(前中后期),计划(含润滑)管理,成本管理,备件管理。
  车间作业指导,过程监督,问题协调,效果评价。
  TPM只是设备设施管理的一个手段和方法工具,我们要学会和善于运用这个工具。
  2、土建设施(含外网)管理
  前期规划,项目实施,使用期管理,运行维护。
  3、能源管理
  标准制定、使用管理、资源协调、节能技术推广
  4、技术支撑
  生准支持、疑难问题解决、人员培训与评价、新技术引进。
  (二)未来方向
  按照我们对主营业务的逐步识别、理解、细化,在提升自我能力的基础上,把工作做起来后,我们将不再害怕没有事情可做。
  按照集中管理和工厂自主双向做强的原则,对发展方向的理解:
  1、提升我们制作流程、标准的能力,在轿车公司范围内,所有设备设施的管理要有明确的流程和标准,并提升我们的贯彻能力。表现在公司所有单位认同我们在流程、标准上的权威性,并按照执行。
  2、强化资源的集中管理和调度权利,有效调度资源,使资源发挥效率。资源管理不能象现在这样主要做协调,协调之外,更要强化管理(指导、调度、平衡、检查、评价、奖惩)。换句话说,是替公司当好家。我们的关键是要拿出可操作的方法。
  3、技术支撑业务要有大的改观:
  1)人力资源的补充。要有有能力和够使用的人员。
  2)要有非常明确的业务内容,不能象现在这样,多数时候不知道自己可以做什么。
  3)业务方向可以朝如下方向定位:
  设备全生命周期技术标准、规范的制定。
  生产准备设备技术支持过程。
  疑难设备问题的支持和解决。
  重要改造、更新项目的组织实施。
  新技术学习和维修人员集中培训(含培训基地)。
  对设备管理规划技术层面的参与和支持。
  疑难、贵重备件的维修支持(原电子维修室,OPTION)。
  是否可以有部分自主改造或实施新工程项目的能力(OPTION)。
  4、过程要素逐步下放,实现在我们指导下的使用部门自主封闭。具体指:
  1)维修与保全作业过程(已下放)。
  2)维修人员管理(已下放)。
  3)库房人员、备品使用管理。
  4)自主培训,形成使用单位在作业层面的自主培训能力,和一定的人员“造血”机能,减少对公司“输血”的依赖。
  5)计划的编制、作业标准、作业过程和作业记录。
  6)机台文件确定,包括点检、保养、作业等标准规范的制定、审核、存档。
  7)资产原始使用记录、设备档案、资料管理等,可以按工厂下放到工厂综合科。
  5、和专业科的关系。
  1)前期流程牵涉设备层面的,我们应该成为制定和推行标准的主导。设备、工装、能源、设施标准必须向生产准备覆盖,各专业科必须执行。
  2)技术组介入重要项目生产准备,进行技术把关和新技术引进。
  3)TPM层面,要实现对保全预防的有效推动。
  4)管理组有效组织专业科和工厂资产交接的衔接。
  四、如何开展工作
  1、通过业务讨论,识别每个人该做什么,各人找好自己的业务定位。
  2、科领导和核心骨干层要能正确预测未来我们哪些职位可能萎缩,哪些职位应该新增,并争取公司和综合部的支持。
  3、核心骨干(具有规划、综合业务能力的)人员太少,个别人员压力太大,应有计划地培养后备人员。
  4、部分人员主观能动性不强,被动工作,或者不愿意做一点点开拓性的事,必将造成部门职能的逐步弱化。必须通过帮带改观。(和岗位偏低有关?是唯一的原因吗?)
  5、部分人员业务能力不强,工作效率低下,包括对基本办公工具的使用不熟练,必须加强基础技能的训练。
  6、对本科应该负责的职能外延认识不清晰,现有定岗人员职能覆盖有较大缺漏。
  通过推进TPM活动,兼职人员补充覆盖了许多职能(见以前发的TPM组职能分工规划),但却招聘不到专职人员,或者岗位综合部未必认可。应尽快补充岗位和确定专职人员,这是持续扩展和做实新业务的基础。如公司不认可,在岗位名称上,可以回避TPM字样,而从事相关推进工作。
  7、TPM尽管只是一种工具和方法,但要继续从人员、物力上投入和做强,借助公司的重视和支持,它可能成为打开部门设备管理未来通道的一把钥匙。
  8、进行“自工程完结”和“服务”理念的教育,改善服务态度,指导、协调、服务支点一定程度向生产现场前移。
  9、具体业务上,当务之急要做的几件事:
  1)需要尽快维护体系文件和流程,消除流程冲突,把预防保全方法标准化、制度化。
  2)尽快主导建立设备采购准入标准,完善前期流程,充分发挥车间的作用,并做好保全准备。
  3)设备设施科在维修人员育成评价方面要发挥不可替代的建设性作用,形成替公司造血的能力。包括:
  尽快形成人员评价体系(但要可操作)。
  维修培训基地的建设。
  有计划有投入的组织维修人员新技术培训、交流。
  辅导车间做单点课,然后下放车间自主开展。
  对维修人员、上线电钳工、操作人员操作设备资力认定的权威性。
  维修专家人员的集中管理和使用(OPTION)。
  4)随着维修费用逐步趋高,成本管理应拿出可实施的办法,并逐步展开。可以从如下方面着手:
  提升维修人员的技能,以提高维修级别,减少一次性维修成本。
  强化设备状态管理,通过合理养护减少设备劣化,避免大故障和损害发生,是降低成本的主要方法。
  减少外委。
  规范生产准备准入标准,提升新设备质量。
  确定选型标准(可结合《准入标准》),压缩备件品种。
  一、二厂各车间资源共享。
  第三方库存。
  仓储结构的合理储备。
  贵重备件的维修和再利用。
  以上数千言,是随心随笔之谈,未必经得住推敲,仅为科领导和同事参详之用。

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