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大力推进TPM管理 开创设备管理新局面
来源/作者:凤凰网 发布时间:2015年12月07日 阅读次数:

  一、新钢公司TPM管理的产生背景

  1、设备管理现状

  国务院企指委多次指出:加强企业管理,建立现代企业制度是国有大中型企业摆脱困境的关键。设备管理作为企业管理的重要组成部分,是企业实施成本战略降耗增效的核心,也是决定企业市场竞争能力和应变能力的关键所在。长期以来,新钢公司一直沿袭传统的设备管理模式:设备维修体制延续原有的计划预修模式、事后维修、计划维修;现场管理管理实行“四定”管理、“一热爱三整治”、亮化工程活动等阶段性工作,缺乏系统性;备件管理生产厂自主管理,分设备件库,重复储备现象严重,库存居高不下。

  2、存在问题

  随着新钢公司设备装备水平和生产工艺的不断更新和改良,实现了全转炉、全连铸,建成了具有世界一流水平的“1780”、“1700”热轧带钢生产线,使主体技术装备达到当代国内先进水平,部分设备达到国际先进水平。现代化设备,现代化的工艺催生现代的管理方式和管理体制。原有的体制已经难以适应公司生产经营发展的需要,主要表现在:一是原有的维修策略跟不上设备技术进步的步伐。维修计划的准确性不够,造成维修的过剩或不足,导致资金、工时的浪费和设备事故的不时发生。在备件管理方面生产厂各自自主管理,管理的随意性十分普遍,备件库存普遍较高,流动资金积压严重;二是点检定修体制不够健全。生产厂点检定修管理若有若无,特别是设备检修协力中心分离后,生产厂点检人员严重短缺,生产操作人员对设备的关心不够,认为“设备是设备维修部门的事,我只管操作”,导致设备故障频繁,维修人员应接不暇,操作人员袖手旁观,工作处于被动局面;三是忽视基础保养工作,“重维修、轻保养,重事后、轻预防”的思想观念在各单位不同程度地存在。虽然公司先后开展了“四定”管理、“一热爱三整治”、星级达标等活动,这些管理方式不但内容交叉重叠,造成人力资源的浪费。最重要的是这些管理方式多是阶段性工作,没有形成系统化、规范化、制度化的管理体系,没能持续开展下去;四是专业维修人员技能素质仍然偏低,难以适应越来越先进的设备维修。表现为设备保养不良,维修管理和组织达不到预期效果,设备故障得不到及时、有效的处理,甚至严重影响生产。

  二、TPM管理内涵及新钢铁公司TPM管理模式

  1、TPM管理理念、活动体系

  TPM是一种来源于生产现场的改善活动,以设备综合效率最大化为目标,以设备时间、空间全系统为载体,以全体人员(包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员)参与为基础的设备保养、维修体制。新钢公司通过系统分析论证,

  在解决TPM与ISO系列活动兼容性、推进TPM组织资源和人力资源可能性、及如何适应新时期经济环境高速变化等问题的基础上,建立了一个更适应公司生产经营实际的实用简化的TPM推进体系。新的体系以两大活动为基础,推动四大支柱的系统改良,达成企业经营效益最大化的目的。

  下图所示的就是新钢铁公司TPM管理模式。

  图略

  三、新钢铁公司推进TPM管理的主要做法

  1、建立推进组织体系

  组织体系是推进TPM管理顺利推进的强有力保证。因此,新钢铁公司成立了由总经理张晓刚为主任、付经理为付主任、各职能部室部长为成员的推进委员会,并由设备副经理负责推进工作的推进工作目标制定,确定推进工作的操作手段,对推进工作的实施效果进行评价和验收,新钢铁首届职代会中指出“大力开展TPM管理,提高了设备运行管理水平”为此,制定了推进TPM管理四年长远规划。推进TPM管理委员会下设推进TPM管理办公室,负责对各单位的推进工作指导、监督、考核,并对各单位的推进工作进行综合评价,制定年、季、月推进工作计划发掘各单位在此项创新管理工作的内在潜力,拓展推进工作、制定改进措施,及时具有创新的典型工作经验进行提炼,形成独特的、适合新钢铁公司企业特点的推进TPM管理之路,并在全公司范围内进行推广。

  2、确立指导思想、方针、目标

  新钢公司认真总结了以往推进管理工作经验和教训,认为:企业要发展管理是关键,推进工作进行的好与坏关键在于能否实现闭环监控,结合实际认真实施,才能吸收先进的管理理念的核心思想,并将其应用于新钢铁公司的管理工作中来。

  指导思想思想明确后,新钢铁公司围绕推进工作开展的最大矛盾——思想僵化和硬件设施参差不齐等问题进行论证,一致认为新钢推进TPM管理必须从实际出发,着重选好推进工作的切入点,循序渐进,不能一蹴而就,急于求成盲目乐观冒进,要稳扎稳打全力推进,否则将前功尽弃,虎头蛇尾。推进TPM管理工作是一个长期持续的过程,必须遵照“百年大计,十年育人”的原则开展工作。即这种先进的管理理念不是简单化的移植,而是以现代的管理理论为依托,运用以人为本的战略思想,全面提升人的素养,近而革新企业的管理方法,树立人是企业生存发展的第一生产力,没有落后的企业,只有落后的管理,只有提高人的素养、掌握先进的技术、设备、管理水平才能改变落后的、僵化的企业运营方式,最终实现创新管理的宏伟目标,推进新钢公司跨进国际钢铁企业的先进行例。

  为此,新钢铁公司及时确定了推进TPM管理工作的总体指导方针:引导全体员工自主工作,追求最高的生产工作效率。

  按照该总体指导方针,新钢铁公司推进TPM管理委员会经讨论研究确定了五年的长远推进工作目标:营造轻松、整洁的工作环境,锤炼新钢铁公司的企业文化,不制造缺陷、不传递缺陷、不接受缺陷,奋力向故障为零、事故为零、缺陷为零、库存为零的设备管理目标前进。逐步实现“产品形象一流、服务形象一流、环境形象一流、标识形象一流”的企业目标,向企业效率最大化的目标迈进。

  3、健全TPM管理培训体系

  建立TPM管理培训体系,逐步提高全体员工对先进理念的理解,改变传统管理理念,提高全体职工自主工作的思想意识。新钢铁公司充分认识到国有大中型企业的员工的思维观念更新的速度仍然缓慢,在员工中根深蒂固思维方式是“比过去好多了!你让我咋做我就咋做就行了!”这种僵化的思维方式是困扰企业发展的一股暗流,它能摧毁一个企业前进的动力,使企业发展速度减慢,最终失去企业的竞争力。

  新钢公司推进委员会充分研究本企业现有员工素质的基础上,以深入浅出的管理理念,努力接近本企业实际教学能力,运用以点带面培训方式,开展了既集中又分散的培训方法向全体员工宣传了TPM管理的本质内容和推进工作思路。首先,对二级单位的TPM管理联络员进行培训,让他们充分认识到“企业要点点滴滴追求合理化管理”。应用网络远程教育(TPM管理网站)优势,同时结合实际工作的需要在全公司范围内开展了TPM管理知识问卷考试,进一步强化了全体员工对创新管理工作思路的认识和理解。

  江总书记讲过,“没有创新的民族是一个没有希望的民族”,同样,没有创新的企业是一个没有竞争力的企业,学习并不意味着照抄照搬,学而求其变,才能真正解决现实问题。壳牌公司的德格这样说“比竞争对手学得更快的能力是唯一持久的竞争优势。”因此,新钢铁公司从培训、学习入手开始了推进TPM管理工作。编制了具有新钢铁公司特色的、国内冶金企业第一部近20万字的TPM管理工作指导性书籍《TPM管理与实践》,对鞍钢公司组建以来,在企业改革中多年积累经典管理模式进行总结和提炼其精华,以贴近生产实际的教学方式组织全员参与的岗位操作技能和自主维修能力培训,用以指导实践。

  4、建立“5S”活动评价体系

  新钢铁公司组建以来,对企业技术装备和工艺进行了大规模整体改造,实现了全转炉、全连铸生产规模,建成了具有世界一流水平的1780、1700生产线,使新钢公司技术装备水平达到了国内先进水平,但新钢公司领导清醒的认识到装备水平的提升并不意味着管理水平也相应得到了提高,因此,确定推进TPM管理的5S为切入点、以提高人的素养、改善生产作业环境为突破口,提高设备运行水平为重点的推进TPM管理工作方法。

  一是将企业原有规章制度与TPM管理理念进行对照,逐步建立和完善TPM管理模型。对管理规章制度进行系统的修订、整合。是管理制度符合规范化、制度化、科学化。

  二是找准试点单位,推出典型示范达标机台,提升专项设备的管理水平,促进同类设备率先步入规范化管理的模式中来。新钢公司在构建新的TPM管理制度的基础上,有计划、有步骤、有目标地建立起专项典型示范机台,本着“由简到繁、先易后难”的原则,先从外围机台着手,如水泵站、变电所、吊车、液压站,在全公司树立起专项样板机台,并向全公司进行推广典型示范机台的管理经验。先后推广了水泵站管理经验:生产岗位人员参加设备点检、维护、保养,时时进行预防点检,确保了水泵、阀门滴水不漏。变电所管理经验:实施“旧衣洗干净”工程,采用少投入多产出战略思想,使老设备焕发了青春。给管理者一个启示:改变设备的面貌不一定多投入就能产生大变化,不投入就没变化的旧观念需要更新了。吊车实行三级点检的管理经验:吊车第一级点检责任人是运转手;第二级点检责任人是当班工段长;第三级点检责任人是车间专职点检员;形成一种一级对一级负责的管理约束机制。通过典型示范机台管理经验的推广与实施带动了全公司点检向更规范化模式发展的速度。三炼钢厂落实生产岗位员工全面参与的“三级点检”,就多次避免了吊车运行事故的发生。如2003年3月30日,该车间操作工人在夜班点检中发现1号280吊车走行平衡台车下部腹板及立板分别出现开焊现象,其中东轮大平衡台车东北、东南分别开焊150mm;西北开焊700mm;西南开焊600mm。小平衡台车东南开口板裂两处,每处100mm,西北角南组整体外串。当班人员立即采取减速、稳行、设专人监护、压缩吊运时间等紧急措施,并及时与管理人员取得联系,使这一重大隐患很快得到排除。

  5、树立“零缺陷”管理目标。

  以制度确保“零缺陷”管理目标,推进管理工作创新。“零缺陷”管理哲学是美国质量管理大师克劳士比管理思想的一项重要内容。“零缺陷”管理是一种新的科学的思维方式,它要求人们第一次就把事情做对。新钢公司深刻认识到:推进TPM管理工作,必须转变传统的思想观念,改变全体员工的心智模式。并不是所有的员工都愿意改变长期存在的思维方法,第一次就将事情做对。新钢铁公司推进TPM管理首先从“5S”活动入手,制定《TPM管理职责控制程序》、《“5S”活动标准》明确每名员工的TPM管理工作责任和工作标准。其次,从规范员工生活、工作环境抓起,提高员工遵守工作纪律、操作纪律的主动性。再次,规范“五室”管理标准,采用定置、定位管理模式,从改善环境,到规范性为,树立了“事事追求零缺陷”思想观念。

  6、建立备件零库存管理理念

  引进“5Z”管理理念,全面提高设备备件管理与供应水平。备件储备实行集中统一管理,取消“二级”库,统一核算,实现计算机管理,备件采购实行集中一贯制预算管理,一是明确公司备件统一管理职能,理顺备件管理程序,避免了重复核算,提高了工作效率。二是二级厂矿节省备件二次倒运和二保管费用,降低了成本。三是减少了二级厂矿的流动资金占用,提高了有限资金流的运行效益。建立冶金行业首家“电气超市”,电气超市以“规范管理,公平竞争,方便用户”为宗旨,制定下发了《新钢公司电气超市管理办法》,通过对全国知名电气生产厂家全面的市场调查和论证,锁定了8家资质雄厚,技术先进,信誉好的供货厂家的11类品种,200多个系列,2400多个规格型号进入超市营业。产品价格通过集中招标的方式锁定最高限价,放开最低限价,由使用单位根据需求自行选购论价,从2002年6月11日超市正式运营以来,已经为生产厂供应电气二类设备备件1240万元。采用“先选用、后结算”的方式运营,同产品供应商签订无库存管理协议343份,节约流动资金占用3000多万元。实现“零库存”并组织有关专业人员开发超市电子商务系统,拓宽超市的经营品种,探索采购的新渠道。

  7、确立“三位一体”定修保证体系

  建立健全以专职点检为核心,运行点检和操作点检为支承的的“三位一体”责任保证体系。一是建立标准体系。制定了“维修技术标准”,“点检标准”、“给脂标准”和“点检管理标准”,进一步完善点检定修管理制度。二是责任到人。制定标准和责任分工,让每每职工都有工作目标和标准。三是管理到位。建立TPM管理责任体系,层层落实责任,让每名职工都有压力和工作动力。四是技术水平到位。通过TPM管理培训体系的实施运作,强化员工的培训工作,逐步提高员工的技术技能。

  8、健全检查、监督、改进、评价“四位一体”管理模式

  运用PDCA闭环控制理论,集检查、监督、改进、评价为四位一体模式,确保了推进工作的总体质量。为使达标验收的机台得到长久的巩固发展和提高,我们改变了以往红旗站、所、室、星级设备挂牌的方法,而且采取发验收证书的方法,对达标机台实行终身管理,即要求车间每季度复检一次,厂每半年复检一次,公司每年复检一次,并在证书上记录在案,以保证己验收机台长期保持在达标水平上。

  推进TPM管理办公室每周深入现场进行检查,并对现场中存在的问题进行摄像,同时指导生产现场工人应该怎样做,提高了员工对TPM管理工作的认识。由新钢铁公司推进TPM管理办公室独立摄制的录像片在新钢铁公司周二生产例会上播放录像片提高了各单位高层领导对TPM管理工作的认识,同时也了解到新钢铁公司其他单位的推进情况及推进工作思路,便于回到本单位指导本单位的推进工作。促进了现场环境、设备保养工作的深入持久地开展下去,找现场的闪光点,提升所有单位对先进思路的学习愿望。对现场死角问题进行曝光鞭策了各单位寻找自身存在的差距。

  四、管理成效

  1、员工思想观念发生显著变化

  员工思想观念发生显著变化,参与企业管理的自主性和积极性明显增强。随着TPM管理的深入开展,广大职工逐步树立了“双精、双追、双零”等思想理念。“双精”即“精细操作、精细管理”,“双追”即“追求精品、追求完美”,“双零”即“操作零失误、设备零故障”。如公司在水泵站TPM专项达标推进工作中,泵站值班人员就由原来的“水泵不漏水是不可能的”,转变为“良好TPM管理可以确保水泵不漏水”。化工总厂运输车间的一名装卸工说:“厂开展TPM后,作业环境好了,休息环境好了,虽然我们累点,但心情舒畅了,效率提高了”。在TPM推进过程中,职工全员参与企业生产、经营、管理的工作热情空前高涨。广大职工“爱岗敬业”和“热爱设备就是热爱鞍钢”的主人翁意识得到了培育和锤炼,增强了企业凝聚力。

  2、提高了员工岗位技能

  员工岗位技能水平和自主维修能力明显提升。由于建立公司基础培训和生产厂技术、业务培训相结合的培训体系,加强了岗位员工操作点检技术和生产诀窍的培训,员工岗位工作能力和自主维修能力有了较大幅度的提高,因此,保证设备缺陷能够得到及早发现、及早消除,确保了设备处在一个最佳的运行状态,提升了设备适应高速生产的能力。

  3、全员生产维修体制初步建立健全

  全员生产维修体制初步建立健全,促进企业基础管理上水平。通过典型示范机台专项推进,及以点带面在全公司的推广普及,公司建立了典型示范机台管理制度,岗位点检制度以及岗位保产管理制度。并逐步形成了每一个工作岗位或机台的TPM管理规范。即明确了每一个岗位员工所应承担的职责,所使用的设备、工作的区域、工作的方式、使用的工具,以及工作中使用的文件及指令和劳动保护措施等。目前已经推进过的专项机台岗位员工已明确地知道自己应该干什么,承担什么责任,形成“事事有人管,人人有专责”的新局面。在全员生产维修体制中注重专业管理与全员管理相结合,技术管理与经济管理相结合;重视研究设备寿命周期及费用,开展备件长寿化攻关,强化点检作业,建立检修模型,进行试点推广,对各单位重要设备逐项修订完善检修模型规范,科学安排检修周期,使设备维护体制走向科学化、规范化、制度化。

  4、设备故障时间明显降低

  新钢公司全年计划事故时间为1604小时,实际完成为1141小时06分,比计划降低462小时54分,降低幅度为28.86%。以ASP机组为例,该机组从投产到2002年上半年,精轧机组液压系统存在着事故时间多、设备功能投入率低、设备运行成本高等问题。应用TPM管理中的P-M分析法,对问题逐个进行剖析,制定解决问题的具体方案,成功解决了液压油精度低、液压系统漏油、比例控制阀卡滞、外部液压元件动作不可靠等难题。ASP机组精轧液压系统的故障时间由2001年为月平均392分钟,2002年为月平均92分钟,同比降低了300分钟,事故次数2002年为每月6.2次,降至2002年每月2.2次。不仅提高了精轧机组通板的稳定性,而且提高了轧钢产量和板卷的质量,突破了ASP机组原设计轧薄能力,生产出了1.2毫米的薄板带钢,取得了良好的经济效益。将点检定修,精密点检与预知维修结合起来,注重维护与维修结合,对新钢公司540台500KW以上大电机,由电气制造公司对大电机的运行状态采取在线检测科学技术手段对大电机进行全程预维护,把点检操作有机结合起来收到了显著的效果,运行一年时间实现了大电机事故为零的目标。

  5、主要经济技术指标创历史最好水平。

  通过TPM管理的扎实推进,02年新钢公司劳动生产率、作业率比上年有较大提高。产品质量方面,连铸坯合格品率2002年为99.72%,比2001年提高0.06%;钢材合格品率2002年为97.32%,比2001年下降0.14%;钢材万元产值质量损失2002年为35.48元,比2001年减少3.49元;客户的异议率2002年完成0.09%,比2001年下降0.02%;在成本方面,2002年产品成本比上年降低5.27亿元,降低率为3.35%;维修成品、能源消耗也有较大幅度降低。由于采用对口利库和交叉利库的办法,对库存备件实行全域查询、全域调配,避免了重复采购和资金不合理占用的发生,从二级库上划至今,累计利库8093万元,库存资金由2001年的7.9亿下降到2002年的5.5亿元;产量明显提高,全年产铁1013.6万吨、钢742.3万吨、钢材724.1万吨;实现销售收入212亿元,比上年提高35亿元,为集团公司02年钢和铁的厂量双超1000万吨做出了突出的贡献。

  实行全员、全系统、全效率的TPM管理,确立了“零缺陷”管理目标,提升了企业文化,提高了员工素养,强化了自主维护能力,全面提高了设备管理水平。在树立TPM管理理念实践中认识到“管理是企业发展的灵魂,持续的管理是创新始推进企业发展的动力”从而树立了“落后必招淘汰、快速反应和追求卓越”的新理念,激发全体员工向企业效率最大化的目标迈进激情。

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