六西格玛管理
来源/作者：互联网 发布时间：2012年09月11日 阅读次数：次
进入21世纪以来，我国航空工业的绝大多数企业正面临着越来越大的生存与发展压力，迫切需要质量管理理念和质量管理手段的创新。在六西格玛（6σ）这个具有神秘色彩的希腊名词背后，蕴涵着一个塑造世界一流企业的全新管理模式——六西格玛管理（SixSigmaManagement）。从通用电气、联合信号和洛克希德•马丁等世界级公司推行六西格玛管理取得巨大成功的经验看，该管理模式应该比较适宜于在我国航空工业企业推广与应用。但是，考虑到我国航空工业企业所具有的鲜明的文化特色，简单照搬国外的做法很难保证六西格玛管理真正取得实效。由此，我国航空工业企业在推行六西格玛管理时要着力做好以下工作。
1将六西格玛管理作为公司经营战略
在充分研究推行六西格玛管理可行性的基础上，确定推行六西格玛管理的经营战略，并由公司高层领导公开表示支持和拥护。高层领导中的每一位成员都必须具有推行六西格玛管理的主人翁意识，充分信任六西格玛管理，并对实施六西格玛管理满怀热情。同时，公司高层领导还要对实施六西格玛管理做出积极而又可信赖的承诺，而且这种承诺要让整个组织完全看到并充分感受到。同时，应在全公司范围内，就推行六西格玛管理的目标进行有效沟通，并明确声明推行六西格玛管理是公司一项坚定不移的、长期性的战略决策，符合公司的愿景和使命。
2建立六西格玛管理推进委员会
当高层领导明确决定要在公司层面上推行六西格玛管理之后，就需要建立一个强有力的组织机构来指导六西格玛管理的推进工作。我们可以将该组织机构称为六西格玛管理推进委员会（其常设机构称为六西格玛管理办公室）。该委员会的主要工作包括如下四个方面：
（1）制定公司层面的六西格玛战略、规划和实施计划。必要时，将这些战略、规划和实施计划展开成具体的逐步展开和深化的实施方案。
（2）制定选择、评价和确认六西格玛改进项目的具体原则和方法。同时，为具体选定的六西格玛改进项目提供明确的资源支持，包括资金、物力和人力资源等。
（3）制定六西格玛改进项目实施的评价、确认与激励制度，确保六西格玛改进项目实施过程的规范化、制度化和有序化。同时，通过实施有效的激励措施，在全公司范围内形成良好的质量文化氛围和不断超越的进取精神。
（4）协调全公司范围内的六西格玛管理推进工作，为六西格玛技术和改进项目的具体推广提供各种支持。此外，跟踪各个六西格玛改进项目的实施情况，并对六西格玛改进项目进行管理与技术评审。考虑到对六西格玛改进项目的评审可能同时涉及管理和技术两个方面，必要时，六西格玛管理推进委员会可临时增补一些外部技术专家，以确保技术评审工作的有效性。
3进行人力资源准备
推行六西格玛管理的一大难点是，要为六西格玛改进项目的实施提供充分的资源支持。其中，最主要的是人力资源。六西格玛管理的全面推行要求整个公司从上到下使用“同样的”技术语言，并遵循结构化的项目改进方法，如DMAIC改进方法，即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。由此，必须组建一支符合六西格玛改进项目开展要求的专业技术人员队伍。大多数推行六西格玛管理的公司都采用了源自柔道的带级体系。该体系由绿带、黑带、大黑带和倡导者组成，其人员比例一般为每1000名员工，设置大黑带1名，黑带10名，绿带100~200名。具体的设置比例可根据各个公司自身的特点进行调整。对我国航空工业企业而言，确定合适的黑带数量十分重要，因为推行六西格玛管理的一项主要花费是支付职员成为黑带的培训费用。推行六西格玛管理的人力资源准备实质上就是选择和任命六西格玛管理倡导者、选择和任命大黑带，以及选择和培养黑带与绿带的各项活动，具体内容如下：
（1）任命六西格玛管理倡导者（Champion）。六西格玛管理的倡导者，在公司中通常也称为六西格玛管理负责人、推进者或领航员，负责领导公司的六西格玛管理推进工作。六西格玛管理倡导者一般应由公司的高级管理人员担任，有时由总经理或副总经理兼任。其主要职责是管理和领导六西格玛管理推进委员会的工作，调动并提供企业内、外部的各种资源，确认并支持六西格玛管理的组织与推行，检查六西格玛管理推行工作的进展情况，确保按时、按质完成既定指标，以及管理和领导大黑带和黑带。除此之外，该角色还起着黑带与公司高层领导之间的桥梁作用。为了更好地与黑带沟通，并了解对黑带的要求，倡导者往往必须成功地完成黑带教育。
（2）任命大黑带（MasterBlackBelt）。在企业中，大黑带通常也称为大师级黑带、黑带大师或黑带主管。也有公司将其称为黑带教练。大黑带是六西格玛管理管理与技术方面的专家，一般属于专职六西格玛管理管理人员。其主要职责是与倡导者一起协调六西格玛改进项目的选择，并负责黑带的培训与管理工作，具体包括如下六个方面的工作：
①评估过程性能和改进机会的优先顺序。
②开发一项战略行动计划来推进六西格玛管理的落实，确定影响公司获得成功的关键性活动，紧密关注历史和系统性问题，有效识别回报最快和最大的领域。
③使用以dpmo（每百万机会缺陷数）指标为基础的业绩测量体系，开展过程性能的系统性评估工作。
④运用六西格玛技术和工具分析那些不充分的过程，并提出建议的改进方法。
⑤组织黑带就实施六西格玛管理的计划、方法和取得的结果进行沟通和交流。
⑥发挥教练作用，为黑带提供一对一的帮助，为一般员工教授正式的培训课程。
大黑带候选人通常应该具备如下条件：一是具有对改进过程性能的热情及耐心；二是重视实践并愿意投身于公司的发展和壮大；三是奉行所有六西格玛改进项目必须能够减少成本这一务实性的要求；四是作为一个领导者，有能力激发黑带和其他人的成功信心；五是具有教授技巧且乐于教导他人。
（3）选择并培训黑带（BlackBelt）。黑带是公司全面推行六西格玛管理的中坚力量，是公司未来的“质量改进专家”。与大黑带类似，黑带一般也是专职六西格玛管理管理人员。他们来自公司的各个部门，经过六西格玛技术和工具的全面培训，熟悉六西格玛项目改进的流程和实施步骤，负责指导或领导六西格玛改进项目，为绿带提供培训和指导。黑带工作的成败直接关系到公司的六西格玛管理能否成功地推行起来。从经济性上说，对黑带人员的管理与技术培训也是公司的一项比较大的投资活动，因此对黑带候选人的挑选必须非常审慎。黑带候选人一般应具备以下几个条件：一是具有大学本科或本科以上学历；二是年轻有为，在群众中享有较高威信，并具有一定的领导能力；三是对公司忠诚，能够或承诺在公司继续工作几年；四是热衷于持续改进，是六西格玛管理的忠实信仰者；四是具有鲜明的个性，自信心很强。
（4）选择并培训绿带（GreenBelt）。绿带是六西格玛管理推进工作的兼职人员和积极参与者。通过接受六西格玛管理的管理与技术知识的专门培训，绿带通常要结合自身的岗位工作，参与六西格玛改进项目的实施。绿带一般为公司的技术人员和中层干部。
4开展六西格玛管理知识培训
推行六西格玛管理的组织机构初步建立以后，就需要开始对各级人员进行相应的培训，使之成为真正专业的六西格玛管理推进工作队伍。任何六西格玛管理与技术知识的培训计划都应该基本包括过程性能、改进方法、统计工具、管理方法、沟通技巧以及其他广泛的知识。这些知识需要在整个组织中形成梯次，并成为群众性的知识。六西格玛管理与技术知识的培训一般设有三种不同标准的课程——普及课程、绿带课程和黑带课程。每一种课程设置了不同的内容和实际应用水平，具体内容如下：
（1）普及课程。该课程提供一个有关六西格玛管理的基本介绍，面向不参与六西格玛管理推进工作的人员，包括高层领导和普通员工，一般是一天的课程。该课程可由专业的六西格玛培训机构教授，也可由本企业的大黑带或黑带教授。培训后，全体员工应该知道本企业为什么要推行六西格玛管理，怎样开始，以及要达到什么样的期望水平。
（2）绿带课程。该课程是对六西格玛管理较详细的介绍，主要讲授结构化的改进方法（如DMAIC、DMADV和DFSS等），面向从事六西格玛改进项目的绿带候选人。一般是在进行六西格玛改进项目的过程中由黑带教授，也可由专业的六西格玛培训机构进行专门培训。课程要结合项目进行，边学习边实践。培训后，绿带候选人通常要求完成一个改进项目，合格的候选人可获得绿带证书。
（3）黑带课程。该课程是对六西格玛管理的综合介绍，以培养六西格玛项目改进专家为目的，面向企业的黑带人员。如果六西格玛管理倡导者和大黑带没有黑带证书的话，往往也要接受培训。培训由专业的六西格玛培训机构提供。黑带课程的培训一般需要四到六个月左右时间，分四个阶段进行，每一阶段授课时间大约4~5天，然后由黑带候选人根据自己所学方法选择并实施相应的六西格玛改进项目，并在再次上课时汇报各自的进展情况。接受培训后，还要求黑带候选人完成一个六西格玛改进项目，合格的候选人可获得黑带证书。
培训结束后，一般要求绿带每年完成一个改进项目，至少增产或节约5万元，黑带每年需完成四个改进项目，至少增产或节约50万元。对这些业绩指标要每年测评一次，不符合要求的人员将被收回证书。考虑到我国航空工业企业的实际情况，企业在制定绿带和黑带人员六西格玛改进项目实施效果的考核指标时，可适当放宽标准（但仍然应该制定明确的、制度化的要求），以便提高六西格玛改进项目的可选择性，并创造一个相对务实的、诚实的六西格玛管理推进氛围。
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