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六西格玛管理的发展状况分析
来源:未知 2015年10月27日 阅读:

  1.1 六西格玛管理的发展状况分析 

  20世纪初,人类进入工业化时代。工业化时代所具有的加工机械化、经营规模化、资本垄断化特征,标志着现代意义上的质量管理活动开始。质量管理随着时代的发展而不断发展,国内外悄然兴起质量管理的热潮,其中六西格玛管理方法更是在很多行业获得广泛应用。 

六西格玛管理的发展状况分析

  1.1.1 国外发展状况 

  伴随Motorola公司的成功,当时的首席执行官鲍勃;高尔文无论走到哪里总提到六西格玛的目标和成功的故事。在他的听众中就有拉里。博拉地,原通用公司副总裁,通用电气首席执行官杰克。韦尔奇的助手与最好的朋友。1991年博西迪结束了他在通用电气的任职,接手了刚刚由若干公司合并而成的联合信号公司。他吃惊的发现联合信号在许多管理流程只是一些空洞的形式,没有实际效果或效率很低。尽管有着很多聪明和勤奋的员工,但是在计划和行动之间存在很大的差距。企业的人员、战略和运行都采用了各自为政府的方式,每个业务部门都强调自己的文化,没有融入联合信号之中。1992年,博西迪将六西格玛引入联合信号公司。人们从各地赶来,学习六西格玛方法,然后回到自己的岗位,将所学用于解决实际问题。博西迪成功了,六西格玛不仅改进了质量,更变革了人们做事的方式。联合信号的销售额和利润持续实现每年两位数的增长。 

  20世纪70-90年代,美国通用电气公司制定的战略计划取得成功,适应了公司规模和经营多样化的发展。在这时期,通用电气重点关注业务的高速增长、提高效率,质量问题排在后面。随着业务的增长,质量问题不容乐观。1995年4月美国通用电气公司内部员工调查发现,质量问题已成为许多员工所担忧。1995年夏,杰克 韦尔奇与博西迪见面谈到了联合信号成功的原因,随后韦尔奇带领通用公司开始了六西格玛之旅。韦尔奇认为六西格玛的含义远远超出了质量和统计学,它通过提供对付难题的方法,驱使领导层把工作做得更好,六西格玛的核心是使一个公司彻底转变。韦尔奇领导通用电气公司的20年里,通用电气的股票市值增长了30多倍,排名从世界第10位提升到了第2位。通用电气公司从1 9 9 5推行六西格玛后最初的第一个10年即获得5 0亿美元的收益,营业毛利率从原先的1 0 % 稳步增长至 1 5 %。  

  在通用公司应用六西格玛取得巨大成功之后,六西格玛成为全世界企业,特别是许多《财富》500强企业所关注、认识并接受。它们开始大力推行六西格玛,包括福特、马士基、卡特波勒、陶氏、杜邦、东芝、三星、西门子、微软等跨国公司。目前, 美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到了接近五西格玛的水平, 而日本则已超过了5.5西格玛的水平。西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。 

  1.1.2 国内发展状况 

  中国企业家们大都是从韦尔奇 2001 年退休之后出的那本自传里接触到六西格玛概念的。例如联想的柳传志,春兰的陶建幸、海尔的张瑞敏等人,并积极推行六西格玛在其领导的企业中运用,并取得了很大的成效。 

  我国的六西格玛市场发展到现在并不是很成熟,可能是因为对于国人来说,六西格玛是舶来品,从接触、了解、接受到应用,中国的企业还需要一段时间。从1998年开始,大量的关于六西格玛管理方法的理论和实践的书籍层出不穷,这些书籍的出现对六西格玛的宣传和推广起到了强大的促进作用。中国对六西格玛的研究就是从翻译出版美国的书籍开始的。关于六西格玛管理方法的书籍大都是介绍一些基本知识,后来出现了一些关于六西格玛方法的实施步骤的书籍,但仅仅停留在翻译国外的原著或编著关于六西格玛培训方面的教材。2003年以来,国内关于六西格玛管理方法的书籍除了介绍六西格玛的数理统计工具在DMAIC步骤中的应用外,还介绍了计算机软件为六西格玛质量管理提供的巨大技术支持。 

  90年代后期,中国企业开始关注六西格玛管理,率先挺进六西格玛行列的联想在完成26个六西格玛项目后每年为公司节约费用达 2000 多万元;不久中远集团,牵手SBTI开始六西格玛进程,并收获了高于10 倍的回报。迄今,我国各行各业的企业都在积极实践,包括宝钢、海南航空、美的、TCL、澳柯玛、中远集团等,并在实施过程六西格玛项目中取得成功,一次次验证了六西格玛的管理的科学性、先进性、有效性。 

  近年来,国内学者也意识到国内关于六西格玛管理方法的研究大多都只是停留在理论研究,真正接受和推行六西格玛的企业,在中国的企业中所占比例还是属于少数。据统计,在美国公司前150强中,有120家都在使用六西格玛进行管理。相比之下,中国才刚刚起步。即便是在管理水平普遍较高的上海,目前推广六西格玛的企业,也不到总量的1%。  

  加上我国对六西格玛的了解时间较短,对六西格玛理论研究不够深入。在中国20余年的六西格玛实践中,许多企业在引进六西格玛管理方法时,因为得不到重视,或者不能客观地评价引进六西格玛管理方法的可行性,更不能很好的将六西格玛与原产品质量管理体系进行整合,使得实施六西格玛管理项目的最终结果不尽如人意,成功率非常低。产品质量管理水平提升效果不理想,最终造成我国企业在应用六西格玛管理方法上与发达国家寻在很大的差距。总体上说利用六西格玛管理还处于初级阶段。

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