精益就是找到正确的问题——《金矿》作者的精
来源/作者：未知 发布时间：2012年08月06日 阅读次数：次
前言：
《金矿》被视作精益制造的“最浅显易懂的案例小说”。在制造领域，这本小说开启了众多管理者对于精益制造的认知。
最近，《新制造》专访了《金矿》一书的作者：MichaelBalle。他讲述了再次创作《金矿2》的动力，并深入剖析了他对于精益制造的理解和思考。
他认为，精益的实施过程中应该责任明确，而非大包大揽。相比较精益专家，MichaelBalle“更愿意当一名精益教导者，这样责任会更清晰。”他还认为，“人远比系统或者制度重要。复杂的体系并不能有助于精益的实施，只有懂得手脑并用的项目经理，才是精益最可靠的保证。”
“精益就是找到正确的问题，并正确地解决它。如果你找到的是错误的问题，那么就算完美解决，也无法获利。”
这是一位寻求精益之中的真理之士。他将热情都倾注于写作和收藏。写书则是他明晰求知路径的工具。作为读者，以阅读小说的心态来分享这一学习的过程，不失为一种乐趣。
1975年，MichaelBalle的父亲正在美国做供应商管理。当时他从工作中体会到管理者并没有学会很好地运用精益工具。
基于“如何使精益更加适合企业生产”这一考虑，MichaelBalle决定和父亲一起写一本书——以小说的形式撰写《金矿》。这本书想要阐述的主旨是：“如何运营一个体系并不是固定不变的，而是要去学会如何管理这个动态的体系。”但MichaelBalle父亲的职业理想是成为CEO。而MichaelBalle的职业是作家。他们常常分享着各自对于精益的有趣见闻，MichaelBalle父亲的目的是为了让公司运作的更好，而Michael则想要了解为什么会这样。这是完全不一样的，但却成就了《金矿》一书两个视角交叉所造就的生动而实用的内容。
时隔多年，Michael又撰写了《金矿(2):精益管理者的成长》。这本书以小说形式讲述主人公由“追求短期效益、注重精益工具应用”到逐渐明白“精益是学习改善、不断进步”的故事。与前一本书《金矿》相比，《金矿(2):精益管理者的成长》更侧重于人的问题，体会公司总裁、工厂经理、班组长、操作员工以及公司里各个不同层级与部门的人们，在公司通过实施精益变革进行自救的过程中，在传统与精益的两种不同管理方式下，经受的煎熬与成长。
这个过程告诉读者，精益远不止是一些方法、工具的应用。更是观念和管理方式的彻底转变。
做“传教士”而非精益经理
“记住，作为管理者，你的第一件事情就是忘记精益。”MichaelBalle认为作为管理者并不一定要成为精益专家，而是学会如何去教一位计划管理者使用精益的工具来管理一个体系。最大的困难就是管理者没有把精益带进来，去训练计划经理思考精益，实施精益。
泰勒（Taylor）曾经说：“一个很好的专业工程师，能够协调大脑和双手。”大脑被称作工程师，双手是一线生产经理。精益永远需要大脑和双手两种力量的协调。
当MichaelBalle和项目经理工作时，甚至并不告诉他们需要做什么。如果项目经理想要通过精益方式去做改善，MichaelBalle会在一旁观察，拭目以待。——仅仅充当教授的角色。“学习是通过犯错来实现，这样才可以走的更远。”
此外，MichaelBalle强调管理者不应被工具所束缚，而应该运用工具，激发大家的创造性，去带领大家共同思考和实施。
在真实的企业变革中，“客户至上”以及“通过培养人去实现这一切”到底意味着什么？虽然有各种工具，但它们并不是“改善流程”的工具，而是把问题显现出来，帮助大家思考如何解决问题的工具。
无论是看板、标准化工作，还是5S，这些工具的作用都是帮助工作团队建立一个标准，使得偏离标准的状况能够很容易被发现。然后，工作团队必须培养解决问题的技能，去识别问题的根本原因，并解决它。
任何的解决方案都只是一个实验方案，也可以说只是“半仙”。如果这些工具不能改变做工作的人对自己工作流程的思考方式，那么它们就是失败的。“我一直努力告诉我的客户和学生，TPS是一个“活”的系统，而非只是一个工具箱或路线图，必须把它变活才能真正理解它，因为它在不断地发展演化。然而，企业界仍然非常热衷于寻找一个清楚、实用的工具箱和路线图。”杰弗瑞·莱克，《丰田之道》作者如是说。
MichaelBalle认为，如果领导者不了解如何运用这些工具，来激发大家的创造力和内在动力，他们也就不能算是好的领导者——充其量不过是在管理一个官僚化的流程而已。
但是反过来，如果过依赖于精益工具的应用，企业会陷入一个误区，那就是无休止地增加精益技术，或者引进新的工程技术，这反倒成了企业发展的负担，使人们觉得为了实践精益技术和工具而去发展企业。何况新的技术解决了一个旧的问题，同时可能会带来新的问题。企业应该在稳定的体系下活学活用精益工具。
成功在于着眼于正确的问题
在中国，有人是美国风格，喜欢为企业制定计划，开发大量程序实现精益。也有人是日本风格，更强调实践。而MichaelBalle认为，对于精益制造，这两种理解都走入了误区。
第一个误区是，纠结于复杂而庞大的技术体系中。技术永远无法真正解决问题，真正解决问题是创造学习之路。精益专家的作用在于，教一线员工快速学习，确保他们能通过自己学到东西。
第二个误区在于，精益并不意味着稳定。日本精益的精神是：前进，前进，去做，去实践。这是一个动态持续的过程。
很多人不喜欢高风险，多样性。他们认为不稳定会产生问题。但他们不知道的是，约束企业同样会产生问题，继而他们更加缩手缩脚，问题会变得更糟糕。
MichaelBalle呼吁要学习的是“前进，前进并改变”。但这种改变不是盲目的，而是有计划有想法的改变。但最重要的还是要前进，前进！
另外，MichaelBalle认为完美的体制并不会产生好的效果。在精益发展中，人们形成了复杂的体系，为的是稳定各个因素。
但一旦人们以动态的眼光来做精益。你会发现“找到正确的问题，并解决掉它”最为关键。
因为如果你找到了正确的问题，就算没有很好的解决，你也会赚很多钱。而如果你一直停留在错误的问题上，即使解决的很好，也不会有什么收益发生。
MichaelBalle质疑很多精益专家，是否曾细想过公司的商业机遇和市场是什么？真正的挑战是什么？什么使精益产生效益？
答案就是着眼于正确的事情。其次，在这个问题上，前进，前进，前进。在这里，问题就是团队合作。例如怎样让销售经理和设计部经理和生产部经理一同工作。这就是CEO的工作了。精益就有很多的技术去帮助你完成团队合作，很好的工具才能有好的结果，工具很重要，因为它能够让周围的人们思考问题。对于减少销售量的问题，需要所有部门一起思考，一起考虑流程，一起做出计划，一起选择不同的产品，一起解决问题，每一个人都记得计划是什么。团队合作就是，我们可以共同解决问题，从不同的功能角度去理解。
成功在于不断学习和前进，并且聚焦于正确的问题。
好的精益在于团队
MichaelBalle对成功的定义是：第一，成功是量变的结果。其次，现在赚到钱是不是意味着明天一样赚到钱？我们现在赚到钱，是否也做一些聪明的事情让我们能够明天也赚钱。最后，前进，前进，前进！
而在实践中，这并不是件容易的事情。这要求管理者必须有团队意识，必须为每个人做出改变，需要了解身边的同事，经手的产品，才能在成熟的流程中，改进进而成功。
实行精益很重要的是要建立团队。
举个例子，销售经理经常会和生产经理产生争执，原因在于他们在各说各话。销售经理不希望缺货，而生产经理更注重生产和库存的状况。
管理者需要让生产经理了解销售经理的想法，然后让销售经理宣传推广并且销售完库存。问题达成一致，才能获得对精益的有效推动。“最根本的问题还是要立足于正确的问题”。
JamesWomack说过：“经营一家好的企业，你和你的CEO需要确定策略。然后招聘优秀的销售人员，制造人员等等。你告诉他们做什么，然后他们去执行。而杰出的企业并不这么做。杰出的CEO，找到好的员工之后，告诉大家我想这么做，但征求大家的意见一起来讨论。CEO必须有强大的领导力。”
拥有好的团队，才会让企业在冰雪中亦能高速前行。
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