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企业推广“卓越绩效管理模式”的几点体会
来源:未知 2013年05月27日 阅读:
        2003年,在深圳市质量技术监督局支持下,深圳市质量协会率先引入美国波多里奇质量奖的评价准则(即“卓越绩效管理模式”或“卓越绩效准则”),进行“质量管理奖”的评审,2004年深圳市质量技术监督局在市政府领导和支持下,推出了“深圳市市长质量奖”,奖金50万元并在当年有华为公司一家获得这个殊荣。2005年,又有中兴通讯、招商银行、圣庭苑等三家获得嘉奖;2006年,创维、康佳也获得奖励,奖金由50万增加到300万元。
  由于具体负责的质量技术监督部门组织协调工作严谨、规范,“市长质量奖”含金量越来越重,在广大企业员工的心目中的地位也越来越高,纷纷将申报、参评“市长质量奖”当作提升企业管理、促进企业变革的重要途径。如芭田复合肥公司、深圳市洪涛装饰有限公司、深圳天虹商场等等。通过几年的努力,广大企业的内部管理都有不同程度的提高。
  但是在辅导企业推行“卓越绩效管理模式”的过程中也发现了一些困难和问题。下面结合自己的经验,谈几点体会。
  一、系统性认识“卓越绩效管理模式”
  “卓越绩效管理模式”是一套科学完整的组织发展模式,其中包含着丰富的哲学思想。在推广之前一定要全面系统性的理解,否则容易“只见树木不见森林”钻入“死胡同”,在申报质量奖的过程中可能多走很多弯路。
  从“领导”这个角度来说,企业的高层管理者一定要有“全局”意识:既要明确方向,也要营造学习型、人性化环境。那种“家天下”、“一言堂”的领导模式是难以做到“卓越”的。在企业社会形象方面,要树立“和谐”思想,注意在企业效益与员工福利、社会公益事业的综合平衡。过去的那种过分强调企业“经济属性”而忽视“社会属性”的行为是难以为社会所容的。
  在战略策划上,一定要注意PDCA的完整,那种“拍脑袋”“老板意志”决策方式是根本行不通的。有不少企业对市场、行业或竞争对手缺乏系统、完整的研究,“跟着感觉走”制定出来的“战略”常常是模糊的、不可操作的,在执行过程中常常是执行不力、监控缺位。这些都是要努力避免的。
  在对顾客和市场研究方面,不少企业的成功显示出的是“偶然性”事件,不是持续的、必然的。其根本原因就在于没有准确把握市场的全貌和目标顾客的需求和潜在需求。诚然,国内在竞争性数据的获取方面有很大困难,渠道有限,但并不是没有获得的可能的。
  在知识管理方面,普遍缺乏“知识”的识别,尤其是企业自身运行过程中的绩效统计数据、老员工的经验积累常常未纳入管理范围。
  在信息管理方面,不少企业采用了ERP、局域网、OA等管理系统,但是不合理的“信息不对称”现象广泛存在,譬如,战略信息、企业文化理念仅仅存在于领导的大脑里、文件里,其他员工往往不知道。这种不对称,常常冠冕堂皇地称为“保密需要”,这是不正确的。
  在“以人为本”方面,很多企业未建立起“绩效”制度,只罚不奖或奖罚不明,员工福利未与企业效益建立起应有的关系,企业发展了、员工待遇多年不变的现象时有发生。在职业规划方面,许多企业采取“拿来主义”不注意内部培训和关键岗位人才培养。在调动员工主人翁意识方面缺乏实实在在的文化氛围。
  在过程管理方面,仅仅重视直接创造价值的市场营销/拓展,对研发、品牌、设备、人员、福利等管理则普遍显得不足。
  上述现象的存在说明,系统性认识卓越绩效准则,全面有步骤的推进是多么的重要!
  二、客观评价“卓越绩效管理模式”的“成熟度”
  卓越绩效准则之所以有生命力,根本原因就在于它是一套推进企业不断“成熟”的模式。通过经常性、系统性的检查、梳理,不断提高企业管理水平的“成熟度”。有不少企业在推进卓越绩效管理模式的过程中,急功近利思想严重,不管企业管理状况如何,盲目申报,为的就是拿那个奖,而不是真心实意提高企业的管理水平。这种思想危害是很大的,也是与设立质量奖的初宗是不一致的。现在,针对少数企业“内功”不足的情况下频繁申报,已有资源浪费的质疑了。
  推进“卓越绩效管理模式”是有阶段性的,是一项持久性工作,各企业务必脚踏实地、认认真真的组织管理变革,没有2-5年的扎实工作,寄希望于评审员的“手下留情”是不现实的,即便拿到奖,又有何意义呢?
  三、正确使用“卓越绩效管理模式”工具
  “卓越绩效管理模式”是一种思维工具,也是一种思维方式。它既可当做评价企业成熟度的工具,也可以当作企业进行管理变革的工具。要真正发挥其作用,公司领导层必须要有清醒的认识:
  1、领导带头,绩效考评
  许多企业之所以在推行“卓越绩效管理模式”过程中,效果不佳,根本原因就是领导意识落后,要求别人做到的,自己没有做到。绩效考评要么是纸上谈兵,要么是不动真格的,没有起到激励作用。即便“造”了大量纪录,对企业没有任何促进作用,相反几极易在员工中造成“作假”的不良印象。
  2、逐块实施,系统关联
  有些企业真心想提升企业的管理水平,但是贪多求快,或者不分轻重缓急,齐头并进,这样以来,常常是顾此失彼,各部门正常工作大受影响,员工牢骚满腹。因此各企业应该根据自身实际,将问题点分解成若干“块”,编制阶段性实施计划,逐步推进,同时在后续项目推进过程中,要注意与前面已实施内容的协调。
  3、硬件配套,软件先行
  卓越绩效的实施,离不开软硬件基础条件。没有计算机信息系统,是很难进行信息、知识的有效管理的。不少企业花大量资金上ERP、OA等这当然是好的,但局域网的应用并非不能解决信息和知识管理问题。因地制宜拥有合适的软硬件条件,一样可以成就卓越,尤其是对于大量中小企业而言!
  4、循序渐进,真抓实干
  企业在推进“卓越绩效管理模式”过程中,可能发现有很多问题需要解决,但是不能胡子眉毛一起抓,而应该分清轻重缓急,排好优先顺序,逐步解决。例如,目前有不少企业在推行绩效考评,但“绩效”问题常常是多“目标”的,如交期、质量、时间管理等等,为此,企业应该根据自身的紧迫需要,抓主要矛盾,一个一个解决。
  5、深刻领会,深入人心
  推进“卓越绩效管理模式”,需要全体员工的深度参入,否则根本不可能“卓越”。因此,需要我们企业沉下心来,苦干2-5年。没有深入人心的“卓越理念”,不可能有持续的全方位的改进,这就无从谈卓越的绩效。
  从2003年至今,深圳市涌现出不少追求“卓越绩效”的企业,它们脚踏实地、认认真真实施内部管理变革和市场环境的营造,在自己的行业取得了不俗的业绩。如2004年首届深圳市长质量奖得主华为技术有限公司,产品已进入包括14个欧美发达国家在内的全球70多个国家,为270多个电信运营商提供服务。2005年获奖企业中兴通讯股份有限公司通过实施评奖标准,将各种管理工具进行了有效整合,形成了中兴特色的卓越绩效管理模式,有效推动了公司的国际化战略实现,被誉为“全球成长最快的电信设备企业”。2006年进入第三轮专家评委会审议的深圳市洪涛装饰工程有限公司,业绩保持着每年20%的增长。
  深圳招商银行也深有感触,该行在实施“ISO9000”近十年停滞不前的情况下,是卓越绩效管理模式给了他们新的突破,总行已决定在全国范围内推行这一模式。两次参与评奖的深圳市芭田生态工程公司负责人深有感触地说:“市长质量奖如同企业创新的‘指南针’,让企业找准了改进方向。”
  深圳市长质量奖推广的“卓越绩效准则”,是管理科学和时代结合的产物。一方面,其质量内涵已从最初的单一产品质量,发展到包括产品、技术、管理、机制等在内的经营质量;另一方面,考核的绩效既包括经济效益也包括社会效益。可以说,是效益与社会和谐高度统一的。
  美国有一项权威研究指出,使用美国国家质量奖标准改进的组织的绩效,其投入产出比为1∶207。即每投入1元钱用于卓越绩效管理模式的应用和实践,就能获得207元钱的回报。正因为如此,“卓越绩效准则”才有着旺盛的生命力。
  让我们期待着深圳涌现出更多追求卓越的企业,涌现出更多深圳市长质量奖获奖企业!

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