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卓越绩效管理模式学习材料
来源:未知 2013年05月06日 阅读:
        卓越绩效管理模式是当前国际广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法。为进一步提升我厂管理水平,顺利建设全国一流千万吨级选煤厂,我厂从今年起导入卓越绩效管理模式。按照厂《关于印发导入卓越绩效管理模式实施方案的通知》要求,现汇编卓越绩效管理模式学习材料如下,请各支部结合实际,采取多种形式组织学习。有关部门将对学习情况进行检查。
  一、什么是卓越绩效管理模式?
  卓越绩效管理模式,源自美国波多里奇奖(美国国家质量奖)评审标准,其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动,追求卓越的经营绩效。通过综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效能力,为顾客和其他相关方创造价值,并使组织持续获得成功。包括领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果七个方面。
  二、卓越绩效管理模式的发展历程是怎样的?
  上世纪50年代,日本设立“戴明奖”(日本国家质量奖),日本企业以申请“戴明奖”作为动力和桥梁,积极推进全面质量管理,大大提升了核心竞争力,并取得了令人瞩目的成就,“戴明奖”是日本创造经济奇迹的助推器。
  美国及时借鉴和吸收了日本“戴明奖”的做法,于1987年通过立法设立了“波多里奇奖”,1997年正式更名为“卓越绩效标准”(美国国家质量奖评审标准)。卓越绩效模式在近20年中经多次修订,始终保持了与先进质量管理理论和实践的同步发展。卓越绩效模式在促进美国各类组织分享最佳经营管理实践,提高组织整体绩效并获得市场成功,以及提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了关键作用。
  紧随美国之后,欧洲、加拿大、新加坡等近80个国家和地区也先后制订了卓越绩效评价准则,设立了国家级质量奖项,为这些国家和地区提高质量水平、增强竞争能力起到了非常重要的作用。
  2001年中国质量协会在研究借鉴卓越绩效模式的基础上,启动了全国质量管理奖评审,致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法,以不断提高中国企业的竞争力,取得出色的经营绩效。中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会于2004年8月30日发布GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/T19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》2005年1月1日正式实施。2005年开始,我国国家质量奖的评定正式采用此标准。
  三、卓越绩效管理模式包括那些方面内容?
  卓越绩效模式将企业管理分为七个部分:领导,战略,顾客与市场,资源,过程管理,测量、分析与改进,经营结果。
  ㈠领导
  高层领导按卓越绩效模式的要求确定组织的价值观、发展方向和绩效目标,关注顾客及其他相关方的需求和期望,营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境,完善组织的治理,评审组织的绩效,履行社会责任。
  ㈡战略
  卓越绩效模式要求企业制定战略目标和战略规划,进行战略部署,并对进展情况进行跟踪,以提高企业的竞争地位、整体绩效,使企业在未来获得更大成功。
  ㈢顾客与市场
  卓越绩效模式要求企业根据战略、竞争优势确定目标顾客群和细分市场,了解关键顾客的需求和期望,与顾客建立战略伙伴关系,满足并超越其期望,以赢得顾客,提高其满意度和忠诚度。
  ㈣资源
  ⒈人力资源
  卓越绩效模式要求企业根据战略规划和目标,始终坚持以人为本的管理创新观念,建立人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训和教育体系,以发挥和调动员工的潜能,并营造充分发挥员工能力的良好环境,充分调动员工的劳动积极性和忠诚度。
  ⒉财务资源
  根据战略规划和发展方向确定资金需求,制定严格科学的财务管理制度,进行财务预算管理,保证资金供给,提高资金周转率。
  ⒊基础设施
  根据组织自身和相关方的需求和期望,确定、配备所必需的基础设施,在设施的配备过程中注意可能引起的环境和职业健康安全同题。
  ⒋信息
  要求企业识别和开发信息源,配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施,建立和运行信息管理系统,建立有效的协商沟通机制,保证员工充分参与质量事务的协商与管理,保证内、外部信息得到及时、有效的交流。
  ㈤过程管理
  ⒈价值创造过程
  价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。主要分为两类,一类是直接为顾客创造收益,另一类是为组织自身创造收益。
  卓越绩效模式要求企业识别并确定主要产品、服务及经营的价值创造过程,通过高效地实施该过程,确保获取良好的经营业绩。
  ⒉支持过程
  支持过程是指支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。该过程虽然不能直接增加价值或创造价值,但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。
  卓越绩效模式要求企业对内部运行的情况作出分析和识别,依据企业战略规划的要求,确定企业主要的支持过程,并使该过程得到有效的运作,充分服务于价值创造过程,确保企业获得良性的发展。
  ㈥测量、分析与改进
  ⒈测量与分析
  使用科学、有效的方法,测量、分析、整理各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息,为过程管理、绩效改进和适应内外部变化等方面的决策提供充分的依据。
  ⒉改进
  采用适当的方法,充分和灵活地使用测量和分析的结果,改进企业及各部门、各层次的绩效,并促进相关方绩效的提高。
  ㈦经营结果
  卓越绩效模式要求组织的绩效评价应体现结果导向,关注关键的结果,主要包括有顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。这些结果能为组织关键的利益相关方——顾客、员工、股东、供应商、合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。通过为主要的利益相关方创造价值,培育起忠诚的顾客,实现组织绩效的增长。
  四、建立卓越绩效管理模式的目的是什么?
  ㈠使企业适应日趋激烈的市场竞争形势,引导企业积极应对市场竞争,重视产品和服务质量,不断改进,提高运营管理水平。
  ㈡通过导入卓越绩效管理模式,帮助企业建立一个经营模式的总体框架。引导企业努力做大、做强、做优,激励企业追求卓越。在重视市场开拓、技术创新的同时,关注战略、社会责任和经营绩效,注重资源配置和质量改进,并与可持续发展、名牌战略、诚信体系相结合,促进对质量改进和全面质量管理的关注和理解,以达到长期成功。
  ㈢发挥质量奖的激励作用、引导作用和促进作用。运用质量管理奖标准进行自我评价,与优秀企业进行水平对比,找出差距,促进改进与学习,提升企业的综合竞争力。
  五、我厂为什么要导入卓越绩效管理?
  ㈠卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶,也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入,可实现我厂与世界一流的管理模式迅速接轨,成功借鉴世界一流企业的管理经验。
  ㈡通过推行卓越绩效模式,建立完善的标杆管理体系并实施推进,提升我厂各项经济指标水平,确保“打造千万吨级选煤厂”发展目标的实现。
  ㈢通过推行卓越绩效模式,优化内部管理流程,整合管理方法,提升管理效率,完善绩效评价,全面提高我厂运营质量管理水平。
  ㈣通过推行卓越绩效模式,争创“市、省、行业质量管理奖”,树立卓越品牌形象,提高我厂的知名度和影响力。
  六、卓越绩效评价准则框架是什么?
  卓越绩效模式框架是由两个三角型一个链条组成。领导、战略和顾客与市场等三个要素形成一个“方向三角型”,“方向三角型”就是要求企业“做正确的事”。由以员工为本、过程管理和经营结果等三个要素形成一个“驱动三角型”,“驱动三角型”也就是“正确的做事,为顾客、员工和社会创造价值”。由测量、分析和知识管理形成一个“链条”,通过PDCA循环等改进工具促进企业不断地提升管理水平。
  七、卓越绩效管理对企业带来的价值是什么?
  ㈠设立本国或地区质量奖,引导和鼓励企业推行相关的质量奖评价管理体系,是提高企业质量文化的有效方法。
  ㈡政府质量奖是本地质量领域的最高荣誉,获奖企业将被认可为行业的领跑者,具有超越竞争对手的市场竞争力,对企业品牌是最佳的宣传。
  ㈢在当地树立卓越绩效标杆企业,将其成功经验为广大企业分享,引导和激励企业追求卓越的质量经营,加速培育具有国际竞争力的企业集团。
  ㈣促进广大企业学习、实践卓越绩效模式,提高企业经营管理水平和素质,增强产品、服务和企业在市场上的竞争力。
  八、卓越绩效管理为员工带来的价值是什么?
  卓越绩效管理模式充分考虑企业员工与相关方的利益平衡,通过追求员工的综合满意以保证企业的可持续发展。
  ㈠通过学习卓越绩效管理模式,掌握和运用世界上先进的管理体系和方法,培养员工“追求卓越”的理念。
  ㈡培养系统管理的理念和思维方式,提升个人的管理知识和能力,通过各部门和各岗位的持续改善活动和追求更高的发展,系统地提高个人的素质和综合管理的思维。
  ㈢通过战略规划和实施,让企业各级员工都了解企业的发展目标和未来规划,了解企业经营管理的系统方法以及本岗位工作对企业发展的价值,提高员工工作积极性。
  ㈣通过人力资源体系和员工满意度管理改善,建立个性化服务意识和支持行动,让每位员工的需求和期待得到更好的满足。
  九、卓越绩效管理的主要特点是什么?
  ㈠更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。“质量”不再只表示狭义的产品和服务的质量,而且也不再仅仅包含工作质量,“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标,作为组织一种系统运营的“全面质量”。
  ㈡更加强调以顾客为中心的理念。把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则,“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点,反映了当今全球化市场的必然要求。
  ㈢更加强调系统思考和系统整合。组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程,为达到更高的顾客价值,就需要系统、协调一致的经营过程。
  ㈣更加强调重视组织文化的作用。无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨,还是系统思考和整合,都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。
  ㈤更加强调坚持可持续发展的原则。在制定战略时把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑,在长短期目标和方向中加以实施,通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认,并为此提供相应的资源保证。
  ㈥更加强调组织的社会责任。
  十、如何导入卓越绩效管理模式?
  第一步:领导决策
  卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架,导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。高层领导应当了解其意义,承诺导入、亲自参与和大力支持,协调各种资源的分配,起模范作用和激励其他人员。
  第二步:评价准则培训
  在作出导入决策后,应当为高、中层领导和推行卓越绩效模式骨干人员安排GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训(可邀请外部专家前往组织培训,也可由本组织内部专家培训),使领导层、基层骨干人员对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有一个基本、系统的认识,为随后的自我评价打下良好的基础。
  第三步:建立推进组织
  建立卓越绩效推进委员会或领导小组、常设综合协调机构和强有力的跨职能项目组。综合协调机构常常是企管部门、技术部门、人力资源部门。跨职能项目组一般由6-15人组成,特别注意应当包括办公室及财务等部门的领导或骨干。
  第四步:撰写“组织概述”
  卓越绩效评价从组织概述开始。组织概述是组织的一幅快照,显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。撰写组织概述有助于组织关注其关键过程和结果,识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时,就可以直接制订并实施改进计划。
  第五步:策划和制定自我评价计划
  1)确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织和所有过程,也可以是组织的一个部分(如一个部门、一个分厂)或一些过程。可以先选择少数几个部门或者1~2个过程及其结果,做自评试点,然后逐步推广。
  2)以卓越绩效模式推进项目组为主体,选择内部评审员,建立自我评价组。内部评审员可来自质量、生产、人力资源、企管、财务、办公室等部门。可选送评审员参加外部机构举办的卓越绩效模式自评师或评审员培训,使评审员加深对标准的理解和掌握评审技巧。必要时聘请外部顾问参与、指导,其好处是:便于与领导层访谈;以外来的眼光看问题,能增进思维的激发;顾问阅历较广、学识较深、经验丰富,能培养内部评审人员。
  3)制定自我评价计划,包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。为提高评价效率,可考虑以访谈、查核对象为主线,兼顾评价内容的系统性,将同类别的“过程”和“结果”安排在一起,例如:将与总经理相关的评审内容集中安排在一个半天。
  第六步:实施自我评价
  依照自我评价计划,遵循卓越绩效评价方法和评分指南,逐项进行定性和定量的评价,确定优势、改进机会以及分数,并提出综合性的自评报告,列出最重要的优势、最显著的改进机会,编写综合性的自我评价报告,附上详细的评分表。
  组织可以按上述要求进行全面的详细评价,也可以仅进行定性评价而不进行定量评分,仅输出综合报告而不编写逐项的评语。
  组织可以基于现状直接开展自我评价,也可以先组建材料编写组,收集材料、数据,提出初稿,作为正式评价的依据和参考,但应当注意的是,这样写出的材料往往不能完全反映组织的真实情况,所以当开展正式评价时,仍应着重考虑组织的实际状况。
  自我评价过程重在发现改进机会,应当避免过于乐观,或者由于过分重视分数而忽视了自我评价的实质。
  第七步:制定并实施改进和创新计划
  在完成自我评价后,召开自我评价汇报会,向高层领导报告自我评价的过程和结果。对于发现的待改进领域,组织必须制定和实施相应的改进和创新计划,才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新,向着“卓越”目标迈进的特点。
  组织应当跟踪改进和创新计划的实施进展,验证改进和创新计划的效果,并将行之有效的改进和创新成果在相关部门、过程进行分享和推广。
  第八步:“学习循环”与质量奖申报
  上述第四至第七步构成了一个完整的学习循环(即“评价、改进和创新、分享循环”),每经过一个循环,组织经营管理的成熟度就会得到一次提升。每年可进行一次循环。
  500分是一个经营管理基本成熟并达到国际平均先进水平的等级。如果自评分数达到500分以上,则表明组织具备了获得质量奖的基本要求,可以着手围绕自评中识别的优势撰写申请报告,申报质量奖了。申报后如果不能入围现场评审或者入围后未能获奖,则需要继续“学习循环”。

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