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中国企业更应追求精益生产
来源/作者:商业评论网 发布时间:2015年12月07日 阅读次数:

  中国的企业更应实施精益生产,为自己的企业发展助跑。

  讲一个小故事。

  有一天两个猎人一起去北非撒哈拉沙漠打猎,他们打了很多猎物以至于把所有子弹都用完了。这个时候突然出现了一头大狮子,而他们离自己的车子还有500米左右。这个时候猎人A看起来很淡定,他从口袋里拿出一双跑鞋,猎人B很好奇,问他:“你在做什么?”猎人A说:“我在换跑鞋,这鞋比你的鞋功能强5倍以上。”猎人B说:“这时候你不管换什么鞋也来不及了,你还能跑得比狮子快?”猎人A道:“我不用跑得比狮子快,我只要跑得比你快一步就行。”

  在竞争日趋激烈的今天,跑的快的企业才能够在残酷的市场竞争中生存下来,而跑的慢的企业只能被无情地淘汰。精益生产改善就是这样一种力量,让你能够永远比竞争对手快一步。改善理论的核心就是持续改进的方法,改善应该是每一天的进步,真正的改善意味着完成一项改善之后,马上着手进行第二项改善工作。改善意味着长期工作、持久工作而且没有终点。持续改善是企业竞争力的关键。

  改善意味着每一个人、每一环节连续不断地改进,从最高的管理部门、管理人员直到基层工人。很多时候高层管理者都有这样一个误区:改善只是底层、一线工作人员的责任,只要给底下员工支持或者工具,他们只需遵从这些支持和工具就可以改善。可是真正的改善就像麻疹,自己不得麻疹就无法把这个病传染给别人。对于企业来说,真正至关重要的是让决策者、公司领导层介入改善过程中来。

  高层管理者介入改善过程的关键,就是重视“现场”。现场是一家公司真正产生价值的工作和行为发生的场所,是真正给客户创造价值的地方。然而,许多企业的管理层都是忽视现场的,所以必须转变认识,一切管理层的工作其实都是要支持现场的工作,现场应该是管理层最重视的一环。

  再讲一个小故事。

  丰田公司曾经和一个印度公司有一家合资企业,这家合资企业的工程师受邀到丰田公司参加培训。培训第一天,丰田公司负责工厂具体工作的一个监管,带着这名年轻的工程师到生产线参观。监管拿一支粉笔在地上画了一个圈,说:“你今天的任务就是站在这个圈里不许动,好好观察一下工人们的工作。”

  可怜的工程师在圈里站得腿发麻,要知道汽车零部件的生产线是非常单调的,他很快就厌倦了,而且很生气。一个小时以后,监管人员把他带到房间里,问了他很多问题:“一个小时之内,工人有多少次离开他们工作岗位?你看到哪个工人在工作的时候有什么问题吗?整个区域里边有什么异常情况吗?”年轻的工程师感到很汗颜,因为他没有办法回答这些问题,他并没有仔细观察现场的情况,更不了解在现场需要怎样才能进行很好的观察和判断。

  年轻的小伙子后来表示,这是他一生中经历的最好的培训,后来他才知道在丰田每一名员工都要经历这样的培训。企业家需要做的只是每天抽一点时间仔细观察,可能就会观察到很多问题,长此以往,你的公司能和丰田一样成功。

  日本管理大师今井正明总结了现场管理五大原则:

  1、异常情况发生后,第一时间到现场;

  2、检查现场一切东西:机器、物料等,管理一切事务;

  3、一旦出现问题,要采用临时补救措施;

  4、分析原因,找到问题发生的瓶颈因素;

  5、制定标准,预防问题再发生。

  现场管理并不只是每天到现场溜达一圈,当然是需要标准的,可惜的是大多数管理者往往只有对结果的评价标准,比如产量、销售额、市场占有率,正因为对现场不够重视,所以缺乏现场管理的有效标准体系。

  企业可以分为两种,一种是传统的企业,另外一种就是精益管理的企业。这两类企业的区别仅在于有没有真正把客户需求放在首位。今天中国成为世界上最大的工厂,很多人都倾向于把企业做得越大、越快、越多越好,而不是市场导入原则:一切工作以客户满意为目标。精益管理的企业就是以顾客需求为导向,不需要多大的投资和多高的技术,在现有架构和体制基础上,利用最少的资源来达到利润最大化。

  在粗放式生产日益受到挑战,资源日益短缺、竞争日益激烈的环境下,以丰田汽车为代表的日本精益管理方式,对中国企业尤为具有借鉴作用,中国的企业更应实施精益生产,为自己的企业发展助跑。

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