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建立TPM活动组织
来源/作者:未知 发布时间:2013年01月29日 阅读次数:
        目的:成立TPM活动组织,将全体人员纳入,以有组织、有系统地推行TPM活动。
  工作内容:
  1.建立TPM活动组织的基本原则。
  (1)应包含企业各部门。
  (2)应包含组织各阶层成员。
  (3)各阶层间应有水平联系的架构。
  (4)高阶人员不应只是挂名,须实际参与推动工作。
  (5)TPM的组织应与现行各种活动及制度结合,不宜另立别支,以免造成混淆及权责不清。
  (6)建议采用委员会组织的架构及矩阵式组织。
  (7)组织本身的架构并非是目的,而是达成TPM活动目的方法;因此,它可能不是一个永久性的安排,而是某一期间的组织结构,或许也可能因为推行成效不错,而成为常设部门。这个组织兼具委员会组织的功能及矩阵式组织的优点,并有TPM独特的循环式组织阶层结构。
  2.组织设计。
  一般而言,推行TPM活动的组织,大都是采取三角形的组织结构,其特殊的考虑有:
  (1)三角形的底部是以第一线作业人员组成的TPM小组(Circle)。
  通过这种小集团活动,以全员参与的方式,使基层人员的意见、看法可以反映至最高阶主管,而最高主管的政策、方针亦可落实至基层执行。
  无论是由下至上或由上至下都会有极佳的沟通效果。
  (2)在三角形的最顶端,是指由经营者及各部门最高主管组成的TPM推行委员会总部,其主要任务为拟订企业推行TPM的方针。在TPM推行委员会总部之下可设各类型专门委员会,
  由熟悉企业内部事务的人员组成,其主要任务系针对企业需求,规定各重点项目的实施方针。
  (3)在三角形的中间,是指由各部门主管及所属干部组成的TPM推行部门委员会,主要任务为拟订部门推行TPM的方针;制定使TPM步上轨道所需的计划;研拟活动推进状况的追踪对策;支持现场自主管理活动;上级方针与基层意见的沟通渠道;规划部门教育训练课程。
  基本上,实施TPM采用现行组织型态亦无不可,只要能推动顺畅即可。
  步骤2:初期推进人员的设置
  执行时间:6个月。
  主要成员:由熟企业及部门内部事务的相关人员中筛选。
  设置用意:
  目的:
  (1)筹划引进初期准备工作。
  (2)籍由初期准备工作,学习TPM推行的相关经验,作为将来各部门推动的主导。
  原则:
  (1)本阶段企业内部基于人事及业务量的考量,无须成立专责推动部门;建议采用跨部门方式,由各部门推派一名人员参与初期准备工作,初期这些兼任人员的工作量与本身原有职务的分配,比例以3:7为宜。
  (2)在第五步骤建立TPM推展机构时,可由这些兼任的推进人员中选择合乎条件者,司职日后专责推动TPM之责。
  工作重点:
  (1)熟读TPM相关资料、书籍。
  (2)制作宣传材料、海报。
  (3)配合第四步骤,研讨适合企业本身推行TPM活动的评价项目。(参考表4-2及表4-3)
  (4)配合第三步骤的实施,编订全员教育用手册及资料。
  评价内容制订原则:
  (1)配合目前企业素质及目标走向。
  (2)依部门、单位性质不同,须有内容上的差异。
  (3)评价内容须能反映单位业务功能。
  (4)评价内容尽可能量化或具体化。
  (5)评价内容须随着TPM活动实施过程的实际需求而变更,遇有不适宜者应加以修正(配合第五步骤)。
  (6)评价内容应具阶段性,且循序渐进。
  成败关键:评价内容的可行性。
  步骤3:TPM的引进教育
  执行时间:4个月。
  执行机构:负责企业专案活动推广部门(人事、企划部门或TPM推行委员会的总部办公室)。
  重点工作:
  1.管理职以上干部的基础概念介绍。课程纲要如下:
  (1)参考本书第一章。
  2.推进人员进阶教育,课程纲要如下:
  (1)参考本书各章内容。
  (2)参考TPM各类相关书籍。
  (3)企划能力、问题分析解决能力的培养。
  3.原则:
  (1)初期内部若无适合师资,可聘请外部讲师授课,有时外来的和尚念起经来会悦耳些。
  (2)在外部师资授课期间,务须趁机建立内部师资群,否则等到授课完毕后,一切又将
  归于起点。
  这个原则在整个推动过程中极为重要,很多企业实施TPM无法持续的关键即在此。
  (3)内部师资群可概分两大类:一种是概念、观念的传授,由单位主管或TPM推进机构人员担任;另一种是技术类,需挑选专门技术人员担任,一般这种技术类的师资,可聘请公司内服务已达退休年限,但未达退休年龄者担任。
  (4)每次教育训练结束后,一定要有成果考核。
  成败关键:师资群的建立。
  步骤4:基本方针与目标的设定
  执行时间:3个月。
  执行成员:经营者与经理级以上人员。
  执行机构:TPM推行委员会的总部委员会。
  目标方针设定原则:
  (1)宜与引进背景结合。
  (2)应配合方针管理。
  (3)目标值的设定,可由P、Q、C、D、S、M中找出企业最迫切需要改善的项目而订定。
  (4)须能准确掌握企业目前的状态(参考第一步骤)。
  (5)目标设定值须是可行的。
  (6)目标设定的理由必须具有说服力。
  (7)目前管理的状态值及目标的设定值须使全员了解,督导级以上人员须透彻了解设定的基础背景。
  (8)延续表4—1,拟订年度展开策略及目标设定。

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