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浅析TPM管理中六西格玛的应用
来源/作者:未知 发布时间:2013年02月01日 阅读次数:
        一、概述
  六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上,它包括两个组成部分,即六西格玛设计和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式,采用DMAIC流程分析技术——定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(contr01)来实现产品和服务质量的持续改进。可以毫不夸张的得出结论,六西格玛已经是管理的一种潮流。
  近几年来,在西方制造业的设备管理中逐步提出了一个概念“TPM”。TPM最早产生于美国的PM(生产保全)设想,1951年引入到日本,经过日本企业的改造和探索,于1981年形成了全公司的TPM(全员生产维修)的思想,其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动,使设备性能达到最优。由于在日本制造界取得了重大的成功,世界各国先进制造企业开始注意到它,并逐步在各自的行业内开展和发展。TPM的特点就是三个“全”,即全效率、全系统和全员参加。
  二、六西格玛和TPM的相同点
  1.两者都是一种管理的方法,可以用于各个领域的企业,并形成一种企业的文化。
  六西格玛管理通过自上而下的活动,在企业内部形成一种以客户为导向,以流程为载体,以数据为依托的全员参与的企业文化。
  2.而TPM也是这种文化,强调全员参与,通过改进,提高综合设备效率,从而满足客户需求。
  六西格玛和TPM都是强调人员的参与,尤其是一线员工,组成一个个小的团队,成为企业内部的小细胞,开展活动。
  3.两者都需要相应的专业人员。六西格玛项目的完成,离不开我们一直讲到的黑带/绿带这些专业的六西格玛人才。同样,在TPM管理中也需要一些专业的人才。而他们之间某些的专业的知识是贯通的。
  4.六西格玛和TPM都有自己的一套理论和工具。六西格玛采用DMAIC流程分析技术——定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(contr01)来实现产品和服务质量的持续改进。它通过鱼骨图,帕拉图,DOE等工具去支撑六西格玛理论的实施。
  8大支柱支撑TPM管理体系的运行。这8大支柱为自主保全,专业保全,焦点改善,初期管理,人才育成,品质保全,事务改善,环境保全。其实还有一个最为基础的是5S活动。
  5.两者的活动体系组织结构一致。不管六西格玛和TPM都要求在公司内部成立一个推进委员会,去推动和指导每个项目的进行。
  三、六西格玛和TPM的不同点
  (一)关注的对象不一样
  六西格玛主要关注的是一些与缺陷有关的问题,它可以利用DMAIC的方法,通过数据的收据的收集和分析,找出问题的根源,为此采用相应的措施。因此,它主要解决一些质量的问题。
  TPM主要关注设备的状况,例如,设备的完好率,设备的状态等。
  (二)支持六西格玛和TPM的理论的基础不同
  六西格玛的各个工具和方法是建立在数据的基础上的,它对数据的要求相对比较严谨。在改进完毕后,必须再次通过数据的验证,才能验证项目是否达到预期的目的。
  TPM相对而言,不需要大量的数据作为支撑,可能凭借一些传统的经验,开展相关项目的改进。
  (三)涉及的范围大小不同
  就如前面所说,六西格玛关注于产品的质量/缺陷。以提高产品合格率,满足客户要求,减少成本为主。关注的对象可能仅限于本次的改进的项目。
  TPM的推行中关注设备的同时,还必须规范与设备有关的一些活动,例如,生产现场的5s,备品配件的管理等。因此,涉及的面相对而言要广。
  四、TPM管理中六西格玛的应用
  通过上面的简单的阐述,我们不难发现,六西格和TPM有许多相似的地方,但有有多不相同的地方。那么我们就考虑,如果在推进TPM活动中,应用六西格玛的理论和工具,是否会达到非常好的效果?为此,我们在实际的工作中,尝试这使用六西格玛工具,为TPM活动服务。
  (一)培训各层次的人员
  我们对参加TPM活动的人员,包括一线的人员,开展双重的培训,即:六西格玛和TPM的培训,使他们掌握这两种理论的知识。
  (二)建立一个适合开展TPM活动的团队
  众所周知,每个TPM团队有4-5个人员,通常有一个设备维护经验的人员作为组长。我们在实际开展中,为每个TPM团队配备了一个六西格码黑带或绿带作为咨询师,为帮助和指导TPM团队如何开展和使用六西格玛工具。这样的团队构架,充分地考虑TPM和六西格玛的特点,把这两者有机的结合起来。
  (三)充分发挥六西格理论和工具,去指导TPM活动的开展
  六西格玛理论就是建立在数据的基础上的,而TPM不要求有强劲的数据支撑。然而在开展TPM的活动过程中,其实有大量的数据会出现,这是我们就需要充分利用这些数据为我们服务。然而使用这些数据的方法,会自由而然的想到六西格玛工具。利用六西格玛工具,去找出我们一些容易遗漏的因子或关键部分。
  五、在TPM活动中的案例
  本公司在2009年,在“精益生产”思想的驱动下,对生产流水线重新布局,由传统的大规模生产方式改变为Cell的生产流水线。当我们改变完之后,发现生产线频繁停机,经查由于某型号设备的故障率较高,故选择这种设备作为我们个别改进的课题。
  根据六西格玛的DMAIC原则,我们在界定阶段中,组成了项目团队,项目范围以及项目目标等。
  在测量阶段,我们根据维修的数据库,得到当前状态下的考核机器状态的指标,例如:Availablity,MTTR,MTBF。
  在分析阶段,我们主要从设备的维修频率,和维修时间上着手,进行分析,同时我们也结合设备的局部结构,找出问题出现点,问题的状态,以及问题的根源。在这个阶段,我们主要使用鱼刺图,柏拉图等六西格玛的工具去帮助我们分析问题,找出需要改进的部件。
  在改进阶段,根据找到的原因和需要改进的部件,我们有针对性地采取一系列的措施,例如:重新设计部件,改变部件的材料(耐磨),制定某些部件的更换计划,以及操作人员的培训等。
  在控制阶段,一方面监视改进之后的数据,是否达到我们的设定目标;另一方面,我们将某些工作制定成标准化,便于巩固我们已取得的成就。
  六、结语
  通过六西格玛和TPM两者管理的有机结合,给TPM的活动注入了更强的生命力。由以前的枯燥乏味的TPM管理,变成了以数据为依托,以流程为步骤的一种管理模式。对于企业内部来说,这样的管理模式能更好地实现持续改进的目的;也为在企业中建立六西格玛文化打下了结实的基础。

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