第一，领导者与支持者，成功的六西格玛项目有一个共同的特点，就是领导者全力的支持。领导者必须了解六个西格玛对于企业的利益，以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心。必须是高层领导思想的转变,美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非常强烈的反对，这些都是企业的高层人员，拥有着大量的公司股票。当时公司还有利润在增长。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给员工最后两个选择：要么你学习六个西格玛，要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利推行了六西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。

　　制定高层领导的责任制和审计制度。除非公司，业务单位甚至部门的资深经理把六西格玛管理法当作其工作的一部分，否则会令人怀疑：六西格玛管理法活动是否真正重要?

　　第二，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。

　　第三，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。 战略评估 企业是不是实施目标管理并能够实现？企业的战略是什么？企业在关注顾客需求方面的工作进展得如何？企业的营运效率如何？在企业找到所有的答案后，企业就会明白是否有余力去进行一项新的变革运动，以及变革从哪里开始。

　　第四，要考虑成本和企业的财政状况。在实行六西格玛时，不用考虑过于长远。可运用六西格玛试验一个项目，看能不能带来一个收益。实施六个西格玛需要投入，包括培训费用、项目实施费用、咨询费用等等。对于一些小型企业，如果企业的规模过小，实施六个西格玛并不能带来收入来抵销开支，企业最好不要实施。

　　第五，公司状态 处于不断变化的企业以及当前正在进行的变革的企业。员工此时已不堪重负，厌恶改变。不管是六个西格玛还是八个西格玛，他们一盖采取抵制的态度。因此，变革要为目标而变革，而不是为变革而变革。

　　第六，管理变革的能力，指企业对变革的管理控制能力不足。企业要考虑过去是否有过变革活动，效果如何？对于变革的目标是否清楚？是否预先考虑控制变革的措施，使变革走向目标，而不是不了了之。

　　尽管如此, 六西格玛管理法因其根本的动力源头是客户的要求,而客户的要求是无止境,因此, 六西格玛管理法的生命力也具有强大的生命力。