国内很多企业都希望通过实施六西格玛提高企业生产效率，节俭成本，但有成有败，分析这些成败案例，提出几点建议，明确企业如何才能有效地推行六西格玛。

　　首先，企业应当分析自身是否适合推行六西格玛，以及哪些项目适合做六西格玛。这要视企业现实的管理基础而定。六西格玛是企业追求完美质量的一套管理体系。若企业连基础管理体系都不健全，还是趁早从更实际的问题出发，从运用 TQM 等更基础的管理方法开始。企业还必须从战略角度考虑，找出与企业战略紧密联系的、适合推行六西格玛的项目课题。推行六西格玛需一定的投入，是针对能够带来 80%效益的20%的问题来确定六西格玛课题的。

　　其次，企业应当明确目标，拥有恒心定力。要为提高企业产品或服务质量水平，改善企业文化，提升管理水平而推行六西格玛。要站在战略的高度实施六西格玛，要有 3 年以后看到持续改善效果的耐心。持续改善是六西格玛管理方法的核心思想，这是六西格玛和精益生产相同的内核。没有持续改善的文化，就没有风靡全球的丰田生产模式，同样也不会有被争相追逐的六西格玛。

　　第三，企业应当树立以顾客为中心的质量意识。质量水平的高低体现为为客户服务的程度，所以，要成功推行六西格玛，还要真正树立以客户为中心的质量意识。我们很多企业的思想，仍然停留在将现有产品或服务通过市场转换为货币的阶段，而没有考虑如何永远地留住客户，更多地吸引客户，将企业做长久，所以就没有强烈的为顾客彻底解决质量问题以使客户完全满意的意识，自然就没有持续改善的动力了。常常有些企业用虚假的控制图向客户隐瞒其真实的质量控制过程，这些行为损害的不仅仅是客户，危害更严重的却恰恰是企业自身。这种欺瞒客户的文化，给企业造成了巨大的内部无形损失，企业员工对企业产品质量的不信任，导致对企业的不信任，无形中就加大了企业为进行改革而改变员工思想和行为的阻力因此，建立一个纯净的持续改善文化，对企业长远发展具有重大意义。

　　第四，选贤任能，稳步实施六西格玛项目。从战略高度确立六西格玛项目之后，在具体实施过程中，必须找到能够实施此项目的正确的人，高层要给其充分的资源和权力支持，使之有足够的可调动资源。推行六西格玛的项目负责人不仅要熟悉六西格玛推行过程，还必须要有很强的领导能力，要能够充分调动所能支配的资源来激励相关人员逐步改善工作。很多企业六西格玛推行不彻底，就是因为高层对项目负责人授权和支持资源不足而无法形成团队作战造成的。

　　企业在实施一些管理方法的时候，一定要仔细考虑这些是否适合本身，六西格玛虽然有很大的效力，但并非适用于所有企业。目前，国内企业如果要实施六西格玛，则必须依据自身实际情况，决定是否推行六西格玛，并有效规避六西格玛推行中的常见问题，让六西格玛见到实效。