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一个失败的六西格玛推行方法解析
来源/作者:未知 发布时间:2015年08月13日 阅读次数:

  某大型集团公司,决定引入六西格玛管理方式,希望借助外部力量培养黑带和绿带人员,以黑带和绿带作为火种,领导完成改善项目,达到降低流程的散布和COPQ、优化流程、降低成本,从而提高经济效益的目标。同时,通过提高顾客满意度,使企业的整体竞争力得到提高。于是,公司精挑细选了10位精英派往摩托罗拉大学,在开创六西格玛的土地上接受黑带培训。数月后,10个人回到自己的企业,踌躇满志准备学以致用。项目选好了,团队建立了,但不久之后,却出现了问题――项目难以推进,指令甚至无法正确传达。这一次的六西格玛引入,惨遭滑铁卢。

  失败的原因不难剖析,就是企业将六西格玛理解为选择几个接受过六西格玛培训的专家人力来完成几个对企业发展有贡献的质量改进课题。在公司里,只有这几个人明白六西格玛,其他人则是一头雾水,即使想要与之配合也不知该如何举措。没有系统建设、没有内部培训,无法形成共同语言,六西格玛也无用武之地。

  韩国三星公司曾派人前往GE学习一年,这些人回来之后,最初也仅仅是作为与咨询公司的接口,协助咨询公司共同建立一个有效的运作平台,配合咨询公司进行调研、策划,形成内部的战略、方案和计划,并组织咨询公司到企业内部进行培训。

  在传统的习惯中,一些培训通常是一连好几天,讲台上的人将一连串的概念往你脑子里灌,填鸭似的,授课者只不过把他头脑里的东西卸载给了你,不知道也不管你是否理解或掌握。数日后,回到工作岗位,依然如故,有一些忘掉了,有一些不知道藏在了脑子的哪个角落。

  对于六西格玛推行与培训,则是将黑带或绿带整体培训过程分成若干个部分,并且在每次培训后,让学员回到自己的岗位,应用已经学到的知识――即推进项目。用这种方法,学员就能够记住所学的知识,而且他们在课堂里也会有更多的学习动力。

  在摩托罗拉、GE、三星等跨国公司,六西格玛培训已经推广到了每一位员工的头上。GE要求每位员工都达到绿带水平;三星则要求员工都达到黄带水平,部门负责人以上达到绿带水平,其目的就在于建立一种六西格玛的工作环境语言。

  所以,在企业内部,真正能够让六西格玛方法成功应用的因素,并不完全在于六西格玛的工具是多么的先进,重要的是如何把六西格玛的思想植入到员工的脑子里面。即使你教员工再多的统计工具,而如果不能改变他们的思想,最终还是不会成功。

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