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班组管理:“小细胞”盘活发展“大文章”
来源:中工网 2015年12月07日 阅读:

  5S现场管理公司认为班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种,它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象,直接承担着一定的生产任务

  今年上半年,国网山东省电力公司淄博供电公司及其所辖县公司、供电所,在班组对标排名中全部获得全省电力系统第一。“这是我们在责任、标准、对标、考评‘四大体系’框架下,不断提升班组管理水平取得的新成效。”该公司总经理李建鹏说。

  今年来,公司围绕“强基础、重实效、专业化”这条主线,一个模式贯到底、一套标准做起来、一个平台摆赛场、一套体系较真功,在“深、全、细、实”上下功夫,各个领域不断取得突破。

班组管理:“小细胞”盘活发展“大文章”

  深——

  加深认识,做深做透,不解决问题绝不收兵

  “通过推磨式更替的办法,我们在10天之内用20台变压器解决了78台过负荷的难题。”说起6月份的低电压治理成绩,桓台县公司负责人张成铎喜上眉梢。桓台是农业大县,一到灌溉季节,就有80多台变压器过负荷,造成电压合格率、线损率两项指标频繁异动,也给安全用电带来隐患。

  公司总经理李建鹏多次带队深入现场,一片田地接一片田地的了解情况,一个台区接一个台区的查看设备,帮助找出了“推磨式更替”这个一招制胜的解决办法,就是将新购置的20台200千伏安变压器安装到负荷最重的台区,用换下来的替换掉容量更小的变压器,小容量变压器则通过并联使用来增加容量。

  李建鹏说:“做深,就是要做透,抓住工作中的难题就要抓住不放、一抓到底,不解决问题绝不收兵。”为此,公司领导班子分头下基层,每周都帮助班组解决几个具体问题。针对线损率超过15%的台区,他们逐一分析原因,找到了关口表“高改低”、集中器“三改二”、理清属性关系、加快低压台区改造等办法,使线损大幅降低。

  在治理220千伏线路雷击和风偏跳闸上,公司负责人带头翻山越岭查原因,定措施,两个月就把所有线路的接地电阻从13欧姆降到了7欧姆以下,3个月彻底治理了98处超过1米的小弧垂,让输电线路跳闸率直降了50%。

  公司副总经理安勇说:“正是这种分析‘深’、做事‘透’,带动了各班组在提升指标上纷纷想办法、订措施。”现在公司、每个车间、班组每月都要召开班组对标分析会,针对落后指标找出责任人,实行“说清楚”,拿出改进提升措施,限期消灭E段指标。

  全——

  市县一体,全面推进,一班一员都不能落下

  25岁的宋钰来在集体企业的修试班工作了两年,一直住在班组附近的单身宿舍楼里,换下来的工作服都是趁周末大包小包的拿回家去洗。“现在公司给我们配了全自动洗衣机,还有新建的淋浴室,下班了洗一洗,又方便又舒服。”但这只是他对集体企业开展班组管理以来的感受之一。“更重要的是我们增加了串联谐振试验箱、保护综合试验仪等很多新装备,30分钟就能完成以前需要半天的活儿。”

  在“全”上,公司采取的主要措施就是坚持市、县公司一体推进,将“四大体系”拓展到公司每个班组、每个供电所,然后又延伸到集体企业,真正实现了全员全覆盖。公司副总经理、工会主席赵峰说,自2014年开始,公司就在市县一体化上先试先行,将3个县公司的49个主业班组全部纳入“四大体系”范畴,并将供电所视为班组进行试套,经过一年的探索和实践,取得了良好成效,也积累了成功经验。“这个‘全’不但包括了所有班组的规范建设,所有工作的标准制定,还包括了所有人员的责任分工及挂钩考核,确保每个班组、每名员工都不落下。”

  在集体企业班组管理推进中,公司依托成功的班组管理模式,制定了“分级管理、量化考核、统一规范、科学评价”的建设思路,将所属班组由原来的55个调整规范为44个,投入86万元配齐了桌椅、微机等办公设备,编制了更具针对性和可操作性的集体企业班组管理“四大体系”,制定出两项“管理评价细则”、7项“班组评价细则”,并突出不同类型班组核心业务,建立了44项指标对标体系。

  公司总会计师亓晓华说:“这些有力措施,让班组管理成为提升集体企业发展质量的有力抓手,现在的班组环境好了,人心齐了,各项指标水平都大幅度地提了上去。”

  细——

  小处入手,建功建家,把班组建成温馨家园

  管理到什么程度才叫“细”?公司采取了“顶层设计、一以贯之”,就是用经过试点验证为科学合理的成熟模式,一步一步教会每名员工干什么、怎么干,从而保证了班组管理的全面规范、不断提升。

  从公司编制的《班组管理推进指导书》中看到,将班组管理的推进措施、经验做法总结为“三个阶段、四个坚持、五项重点”,并归纳成口诀,编制成手册,印发各班组,员工随时可以查阅。

  “此外,为了解决班组管理不平衡的问题,我们还开展了‘七个一’包、保、帮、促活动,公司领导班子成员每月到班组、供电所不少于1次,帮助班组找问题、定措施、抓整改。”公司党委书记吕学贵说,每个中层干部都要帮扶1个落后班组,并将帮扶的成效纳入践行“三我”的积分评价,保证了压力和责任到位。

  工作到什么程度才叫“细”?营销技术专责张海强将900余张计量装置错误的相量图全部装进大脑,现场查错只须30秒,而以往要查出这个“细如发丝”的错误,通常先测出相位角度,再画出相量图分析,至少需要10分钟。电费核算班副班长李丹则利用业余时间将班组管理所有规范及评价办法学透吃深,将重点还编成了简单易懂的顺口溜,成了大家有问题就找的“班组专家”。

  既建功又建家,公司在班组推行指标“主人化”管理,开展班员赛业绩、班组赛排名、专业赛段位的同时,也把建设温馨家园当成大事,着力改善一线班组的生产工作条件,投资1000余万元为109个抢修点配置了标准化抢修车和工器具。

  关注一线员工身心健康,建设了员工诉求服务中心、文体活动中心、“善小”互助中心、健康服务中心、水电暖抢修中心“五大中心”,为员工提供贴心、细致的服务,更加激发了员工在班组管理中的积极性。

  实——

  狠抓“三基”,注重实效,解决管理“两头薄弱”

  6月26日,公司在第三季度安委会上发起了一场“电网事故应急处置桌面推演”,从极具代表性的10种事故类型中随机抽取了“220千伏川冲I、II线倒塔停电”,以“现场点名+大讲堂”的形式由各部门、单位、班组人员结合岗位职责进入实战模拟,既要说明应对措施,又要解析实施原因。最终,由9个部门、单位、班组和供电所共同协作,12名员工相继走上讲台,圆满完成了这次应急推演。

  “一切从务实出发,狠抓基层、基础、基本功,这是我们解决班组管理‘两头薄弱’的根本思路。”李建鹏说,公司分别从提升班组管理水平和员工队伍素质这两个关键点上落脚,主要实施了“四项工程”。

  在“专业化管理提升工程”中,公司编制了12个专业化管理提升方案,制定了152项措施,保证专业化管理一贯到底。“比如在区域带电作业方面,我们实行集中管控,组建了带电作业中心和8个小组,每个县公司都配备了专职人员和施工装备。”公司副总经理陈静说,通过专业化管理提升,1~6月份共开展带电作业6828次,同比增长了124%,城乡平均停电时间同比下降了3.5%和6.2%,城乡供电可靠率和居民电压合格率均列全省第一。

  “创新工作室升级工程”则是在17个基层单位中全部建成创新工作室,并开展“实训功能”升级改造,把工作现场搬进了实训室。

  “员工素质提升工程”通过公司领导、部门、车间、班组四级“安全分析大讲堂”,推动“人人上讲台、个个当专家”,各班组“业务技能大讲堂”、“作业现场大讲堂”、“优质服务大讲堂”等热火朝天地开展了起来,一年来有2万多人走上讲台,员工综合素质得到有效提升。

  “班组结对共建工程”在全省第一家启动了与地方优秀企业的结对共建,定期交流,相互借鉴,公司班组经验也被淄博市总工会向全市推广。

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