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不断寻找新的标杆-海信TPI/TPM管理活动
来源/作者:网络 发布时间:2012年12月17日 阅读次数:
  
  大教育家孔子非常谦虚好学,他说过一句关于自我修养的话:“三人行必有我师。”这个道理同样适用于企业管理,用一句管理领域的行话来表述就是,作为企业要学会利用标杆管理,学习并且赶超先进企业。
  海信将“制造专家”作为企业的终极目标。但是,海信集团董事长周厚健很清楚,海信集团要实现这个梦想,除了硬件之外,在软件方面,管理能力的提升同样十分重要。周厚健发现和西方家电企业相比,中国企业在制造、工艺及管理方面至少还落后将近十年。管理是中国企业参与世界竞争的“软肋”。
  也正是基于这一点,海信集团将2002年作为企业管理的“蝶变之年”。
  1、寻找学习的标杆
  海信发现自己在管理上仍然存在着一些不够精细的地方,企业没有建立完善的管理数据体系。由于数据的缺乏,员工工作业绩的变化没有数据上的支持,员工考核起来相当困难,从而影响到员工的工作主动性和积极性的发挥。这给海信在管理上造成极大的困难。为此海信开始积极的调查活动,最终海信发现三星SDI公司在管理数据体系方面有很好的解决办法——TPI/TPM
  TPI是“全员劳动生产率创新”的简称。即通过组织创新活动,使劳动生产率产生飞跃性的提高。TPI的精髓不是满足于改善,而是不断创新。而TPM是“全员生产保全”的简称,目的是在各个环节上持续不断地进行改善,积小善为大善,最终达成整体上的创新飞跃;同时通过标准化活动,将创新取得的成果持久地加以保持。
  TPM则是TPI能够不断推行的基础。TPM倡导全员参与,组成创新、创效小组,紧紧围绕TPI目标的实现,通过不间断的有组织的活动达成创新。TPM强调“PDCA循环”(又称为“戴明环”。P?Plan计划,确定目标和计划;D?Do执行,实现计划中的内容;C?Check检查,总结经验,找出问题;A?Action改进,推广成功经验,总结失败教训。未解决的问题放到下一个PDCA循环),强调标准化,要求将每次活动所取得的阶段性成果形成程序文件,使创新成果固化为日常行为规范。
  1997年之前,韩国企业排名的前三个大集团公司之间的差距并不大。1997年,三星为了摆脱亚洲金融危机的影响开始大力推行TPI/TPM。TPI/TPM使得整个三星集团发生了脱胎换骨的变化。裁减冗员30%之后的三星集团从此开始步入高速发展轨道,不仅成功避过了风险,还渐渐凌驾于其他集团之上,处于独步江湖的地位。
  三星在中国的显像管生产厂——深圳三星SDI就是因为推行TPI/TPM,从而强化了企业的基础管理,成为目前三星SDI在全球经营效益最好的一家子公司,也是全行业里世界上最好的公司。
  2、建立标杆管理机制
  海信集团为此成立了TPI/TPM管理推进领导小组,由集团总裁助理高嵩任组长,负责推进的指导、组织培训、推进工作质量的考核。而空调公司被作为推行TPI/TPM管理的第一个试点单位。
  第一年导入TPI/TPM,海信决定重点围绕培训和管理方法引入展开,组织所属公司和集团层的骨干进行培训学习,并且将培训与个人的职位升迁挂钩。培训结束时,要求学员结合本职工作做方案,以检验培训效果。半年之后,这些接受培训的骨干将分流到各自部门及公司组织和推进TPI/TPM。
  同时,“TPI/TPM领导小组”根据影响集团总利润、收入目标实现的六个关键因素,针对这六个方面实施TPI管理。
  为了更好地借鉴三星的TPI/TPM经验,海信集团还从三星请来专家做管理顾问。三年之后,2005年海信彩电取得了历史上的最好成绩。根据2005年海信公布的半年报,上半年海信主营业务彩电实现销售40余亿元,同比增长超过50%。在北京、广州等一级市场,海信甚至超过TCL、长虹等老大哥,与创维、厦华稳居平板彩电前3位。
  在这一案例中,海信的管理改革所使用的方法就是标杆管理。通俗地说,标杆管理就是确立一个具体的学习榜样,解剖其各个指标,不断向其学习,发现并解决企业自身的问题,最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和创新的过程。其本质上是一种模仿创新。
  标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤,大体可以分为以下五步:
  第一步,确认标杆管理的目标。实施标杆管理要坚持系统优化的思想,而不是追求局部的优化。并且要制定有效的实践准则,以避免实施中的盲目性。
  第二步,确定比较目标。就是确定能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人。
  第三步,通过实际调查,收集与分析数据,与自身进行比较,找出差距,确定标杆。
  第四步,要制定适合自己的业务流程和管理制度,赶上甚至超过标杆对象。
  第五步,经常检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果,分析差距,为下一轮改进打下基础。
  重点提示:
  管理是一个不断提高的过程,而不可能一蹴而就。三人行必有我师,其实只要是不同的两家企业就存在着差别,我们总是可以从别人的身上发现可以供自己学习的优点和长处,这就是标杆管理的要义。
  

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